项目经理管理培训2PPT推荐.ppt

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分析和制定要实现的目标。

4.4.通过项目实施相关政策。

通过项目实施相关政策。

3项目建议书项目建议书项目建议书是针对需求提出的，说明项目能够满足需求的建议书。

项目建议书一般包括技术、管理和成本3个方面：

技术部分的目的是阐明需求，并说明相应的解决方案（项目及其交付成果技术特点）；

管理部分是阐明能够做好所提出的项目，并且可以按计划达到预期的成果；

成本部分从效益角度阐明项目的合理性。

4专家评审专家评审可以利用专家评审对在项目章程开发过程中所涉及到的问题进行评估和判断。

评审专家可以通过许多途径获得。

包括：

项目执行组织中的其他单位项目干系人顾问专业技术联合会行业领域有经验的专家5项目选择程序项目选择程序项目提议项目提议想法想法数据收集数据收集与支持与支持按照标准按照标准进行自我评估进行自我评估优先项目组对优先项目组对提议进行评估并审提议进行评估并审查风险平衡的责任查风险平衡的责任决定优先决定优先分配资源分配资源任命项目经理任命项目经理评估进度评估进度需要在战略上需要在战略上适应投资风险与适应投资风险与回收风险回收风险放放弃弃退回补充退回补充更多的资料更多的资料定期对优先项定期对优先项目进行再评估目进行再评估否否定定等待资源等待资源配置配置继续继续接受接受6项目优先体系项目优先体系长期规划长期规划1.目标排序目标排序2.确定目标重要性确定目标重要性3.影响界定和权重影响界定和权重重大项目建议重大项目建议项目优先组项目优先组对主要项目作出对主要项目作出优先选择优先选择4.优先项目优先项目5.风险分析风险分析每每年年现现行行资源配置委任项目经理委任项目经理职能经理确定职能经理确定可用资源可用资源现行优先项目的现行优先项目的反馈情况反馈情况主要优先项目主要优先项目与执行情况与执行情况一月一月7项目章程（项目章程（ProjectCharter）一般来说，项目章程具有：

正式认可项目存在正式认可项目存在说明项目的目的（如何满足特定的商业需求）说明项目的目的（如何满足特定的商业需求）描述项目的可交付成果（产品或服务）描述项目的可交付成果（产品或服务）作为项目经理运用、组织生产资源，进行生产作为项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的依据活动的依据项目章程是正式认可项目存在的一个文件。

项目章程是在对项目及项目所需的条件进行客观的分析后形成的。

当一个项目按照合同执行时，合同条款通常具有项目章程的作用。

8项目章程的内容项目章程的内容项目所能满足的需求的描述执行项目的目标和理由项目干系人的需求和期望项目重大里程碑事件概要项目干系人对项目的影响涉及到的职能部门执行项目所需的组织内外条件当前组织内外环境的限制项目论证，包括投资回报分析预算概要9项目范围项目范围范围的概念包含两方面：

产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能工作范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作产品范围决定工作范围产品范围决定工作范围在确定范围时，首先确定最终产生的是什么，它具有哪些可以界定的特征；

这些特征必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。

10项目范围说明的主要因素项目目标：

满足客户需要的主要目标，包括成本、工期、性能等。

可交付物：

项目生命周期内的期望产出。

里程碑：

主要任务进度。

技术要求：

保证可交付物性能的要求。

风险：

主要风险识别。

审查：

项目审查人。

11微软公司的远景说明书微软公司的远景说明书在微软，每一个新的产品开发项目开始于一个远景说明书，它对产品及其目的做出一个非常简明的定义。

远景说明书的目的是向开发组、其他生产单位和管理层传达产品的概念和要求，其内容包括：

目标及执行摘要目标及执行摘要产品内容产品内容产品特点和优点产品特点和优点用户和竞争者清单用户和竞争者清单要求（操作系统、内存、硬盘空间等）要求（操作系统、内存、硬盘空间等）12项目经理项目经理项目经理是项目管理的主角，是决定项目成功与失败的关键人物。

项目经理必须明确自己在项目管理中的地位、作用和职责，并取得必要的权限。

项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使所有的项目干系人满意。

因而项目经理须对项目的上级组织负责，对项目本身以及对项目团队成员负责。

通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。

项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。

13项目经理的类型项目经理的类型项目联系人项目联系人是促进项目工作的人，是与总经理联系的纽带。

他们的目的是求得交流的统一性。

项目协调员项目协调员他们的目的是获得对于项目活动的统一控制。

他们有权力控制项目事务，从预算中支出资金，但没有什么高于员工的实际权力。

矩阵经理矩阵经理执行管理职能的所有方面，有权力进行规划、激励、指导和控制项目工作，能够指挥在行政上属于其他职能部门的员工。

纯项目经理纯项目经理指导项目组织的员工，这些员工直接向他汇报。

纯项目经理的目的是维护命令的统一性。

14项目经理与职能经理项目经理与职能经理比较条目比较条目项目经理项目经理职能经理职能经理扮演角色扮演角色“帅”，为工作找到合适的人去完成“将”，直接指导他人完成工作知识结构知识结构通才，具有丰富经验和广博知识专才，某一技术专业领域的专家管理方式管理方式目标管理过程管理工作方法工作方法系统综合集成的方法系统分析的方法工作手段工作手段个人实力，责大权小职位实力，权责对等主要任务主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标规定谁负责任务，技术工作如何完成15项目经理的职责项目经理的职责在技术、费用和时间给定的情况下，利用组织中的现有资源生产出最终产品并实现项目的目标以项目章程为基础，精心计划、合理分工，保证项目进度及各项项目目标的达成控制和指导项目日常工作，管理项目变更对项目的进展和绩效实施有效的管理，并向上层主管及时汇报项目进展对项目可能发生的风险实施有效的管理和控制，保证项目顺利实施负责项目团队内部、团队和项目其他干系人之间的有效沟通获取外部资源，需要时要与不同职能部门就项目工作进行协调负责项目团队建设，包括士气和能力的提高方面16项目经理需要履行的职能项目经理需要履行的职能项目经理需要履行多项职能和任务，波士顿大学公司教育中心定义了五个方面的基本职能：

项目计划（战略的、战术的）管理项目领导项目团队建立客户伙伴关系以企业总体为导向，根据企业的理念和价值观管理项目17选择项目经理选择项目经理选择项目经理时，考察项目经理的五种素质：

项目经理的个人特征，尤其是在团队中与他人合作的和解决问题的能力；

项目经理的管理知识，尤其是关于项目行政、计划和控制的知识；

项目经理的管理经验，尤其是通过以项目为导向的工作经验；

项目经理对项目涉及领域的了解；

项目经理在项目问题及项目任务相关领域的学历条件。

18项目团队项目团队项目管理就是把个人和团体组织到一起，形成一个单一的，具有凝聚力的，为了一个共同的目标而工作的团队。

项目工作由一组人来完成，这些人通常来自不同的职能领域和组织。

团队的规模和组成可能会有变动，这取决于项目的资源要求，在项目完成之后团队有可能被解散。

19对团队成员的要求对团队成员的要求积极提出解决问题的方法在采用某个想法之前能够自由地讨论在团队和不同业务职能部门之间有效地沟通对外宣传团队的想法与团队内外的人协调合作保证进度合理评价自己和他人的工作即使出现错误，也保持团队的团结20项目启动会项目启动会n项目启动会它提供了一个很好的机会实现：

工作组组长自我介绍工作组成员互相熟悉阐述项目宗旨使项目宗旨深入人心澄清项目目标展望未来向有关人员简介形势p典型的项目启动会会议议程：

项目介绍及背景描述战略与计划/阶段目标项目结构标准注意事项一般性疑问的解答向工作组成员进行授权21项目计划要素计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及许多以前从末做过的工作。

项目计划的目的在于确定达到项目目标的方法。

简单地说，项目计划应明确：

必须做什么必须做什么怎样做怎样做由谁做由谁做做的顺序做的顺序何时做何时做做多少做多少项目计划力争将不确定性减少到最低程度，避免成本和进度超出并且支持项目成果的需要。

22痛苦曲线事实证明：

差的项目计划最终会付出进度延迟、质量低劣、不能满足期望的代价。

痛苦曲线的启示：

制定项目计划的确是痛苦的，但会减少在项目后期的痛苦，不做计划则将痛苦留在了项目开始之后。

时间痛苦好的计划好的计划差的计划差的计划23项目计划核心程序范围计划范围计划制定书面的范围表述，作为将来需要作项目决策时的依据。

范围界定范围界定将主要的项目工作步骤细分为更小、更易管理的构成单元。

活动定义活动定义确认具体的活动，这些活动的实施对于完成项目各阶段的工作成果是必须的。

活动顺序安排活动顺序安排明确并用书面形式表述活动内部的关联性。

活动持续时间估计活动持续时间估计估计为完成各个活动所需的工作时间。

进度安排进度安排分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，制定项目进度。

资源规划资源规划确定实施项目活动所需的资源（人力、装备、原料）及相应的数量。

成本估计成本估计估计实施项目活动所需的资源成本。

成本预算成本预算将总体成本估计分配到各项工作上。

项目管理计划项目管理计划将项目各类计划综合、集成。

24项目计划核心程序间关系范围计划范围计划范围界定范围界定活动定义活动定义资源规划资源规划活动顺序活动顺序活动时间活动时间成本估计成本估计进度安排进度安排成本预算成本预算管理计划管理计划25项目计划辅助程序质量计划质量计划明确质量标准，决定怎样去满足这些标准。

管理规划管理规划确定、记录并分配项目职责和报告关系。

人员组织人员组织组织项目工作所需的人力资源。

沟通规划沟通规划识别项目涉及人员所需的信息和沟通需求。

谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。

风险识别风险识别识别可能会影响项目的风险，并且说明每种风险的特征。

风险量化风险量化进行风险评估，并且分析风险间的相互作用，确定一系列可能的项目结果。

风险对策研究风险对策研究确定进行机会选择和危机应对的步骤。

采购计划采购计划确定购买什么，何时购买。

征集申请书计划征集申请书计划以书面形式表述产品需求和识别潜在的来源。

26项目计划辅助程序间关系质量计划质量计划沟通计划沟通计划风险识别风险识别风险量化风险量化风险对策风险对策管理规划管理规划人员组织人员组织采购计划采购计划征集建议书征集建议书27项目目标权衡项目各目标之间是有联系的，一般情形下，不太可能在所有的目标上同时取得最佳结果。

因此，要取得项目的成功，需要确定目标的优先级。

性能性能质量质量成本成本时间时间28如何确定目标优先级限制性要求：

必须要满足的加强：

在给定的项目范围内，力求优化承受：

容忍突破限制加强承受时间性能成本29范围界定范围界定是将项目分解成更小、更易管理、操作的工作元素。

目的是为了：

提高估算成本、时间和资源的准确性。

为绩效测量和控制确定一个基准线。

使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。

正确的范围界定是项目成功的关键。

大多数的规划问题都与范围界定有关系。

如果范围界定不清，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气。

30工作分解结构（WBS）工作分解结构（Workbreakdownstructure）是将整个项目划分为子元素（项目细目）的程序。