人才储备PPT资料.pptx

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彼得原理有时也被称为“向上爬原理。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位，建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。

对个人而言，虽然每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。

与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

03蘑菇管理蘑菇管理蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。

很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实和实际；

对一个组织而言，新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。

无论多么优秀的人才，刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。

所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是刚入社会的年轻人必须面对的课题。

03马蝇效应马蝇效应马蝇效应:

再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

1、外界环境的变化会影响个体的行为：

一匹很安逸的马，突然被马蝇叮咬而产生的痛疼感，将直接刺激马对此作出反应-如何摆脱“痛疼感”？

2、明确的目标会激励员工更好地投入工作：

马儿的目标很明确，就是要摆脱“痛疼感”，因此它会精神抖擞，飞快奔跑。

一个部门或一个团队，如果长时间保持风平浪静，表面上看起来是一片“和谐”，实质上是在孕育“一坛死水”。

这种平静将会使团队失去激情，失去创意，从而慢慢地就失去了战斗力。

因此，好的管理者应该关注如何改变员工的工作环境，通过环境的改变来刺激员工的行为，影响员工的行为，必要时制造一点冲突（管理中的“冲突原理”），以此来激发员工的斗志和潜能，以防止员工在“平静中休克”。

如日常管理工作中常见的换岗、扩大工作内容、树标杆、内部竞赛等，都是在通过改变环境来刺激员工行为，激发员工的工作热情。

transition0101战略性人才储备01战略性人才储备战略性人才储备是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足企业扩张的要求。

1.1企业需要进行人才储备的情况管理层明显感觉用人上不足企业发展后劲不足、发展速度趋于下降企业准备扩张壮大市场竞争加剧未来人才稀缺程度加大未来吸引人才的难度可能加大未来吸引人才的成本可能增加人才储备可以为人才的使用创造条件1.2企业人才储备的目的

（1）解决关键职位空缺给公司正常开展工作带来的影响，例如部门经理离职、病假、产假等。

（2）2.解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求。

（3）3.解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗位对人员各方面素质和能力的需求问题。

（4）4.提高员工的胜任感和忠诚度，将人员流动性控制在5%-10%。

（5）5.提高员工培训的及时性和有效性，关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到1-3人.（6）6.留备外部优秀人才减少使用猎头公司的成本（7）7.及时发现与培养公司内部人才1.3人才储备的特征1.1.拥有不用的人才拥有不用的人才与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。

而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。

2.2.拥有人才是为了在未来使用拥有人才是为了在未来使用3.3.所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。

人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定储备的人才将来一定有作用。

战略，战略，要具有一定的超前性，企业要实现其发展目标,必须采取人才建设超前发展的战略，在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提,有计划、有目的地吸引与开发人才。

1.4人才储备的影响因素

（一）

（一）组织内部的影响因素主要有：

组织内部的影响因素主要有：

组织目标；

任务；

技术特点；

组织结构、组织所雇佣的人员种组织目标；

组织结构、组织所雇佣的人员种类；

组织风气；

组织内部对人员的供求状况、报酬制度，以及类；

组织内部对人员的供求状况、报酬制度，以及各种人事政策等等。

各种人事政策等等。

（二）

（二）外部影响因素则主要包括外部影响因素则主要包括：

社会文化教育水平，处事态度，经济条件，直接影响人员配备社会文化教育水平，处事态度，经济条件，直接影响人员配备工作的一些法令或条例，以及组织外部对主管人员的供求情况工作的一些法令或条例，以及组织外部对主管人员的供求情况等。

等。

1.5人才储备的应用范围公司及所管项目主管（含）级以上职位、关键岗位的人才储备、培养；

公司及所管项目主管（含）级以上职位、关键岗位的人才储备、培养；

transition0202如何进行企业人才储备二如何进行企业人才储备储备人才的选拔2.1储备人才的培养2.2储备人才的管理2.3储备人才的评估2.42.5储备人才的途径2.1储备人才的选拔严进严出的原则01德才兼备的原则02服从企业发展原则03提升企业核心竞争力原则04课件小游戏按照小组轮流讲一个水果名字2.2储备人才的培养01全面培养的原则02按照岗位要求进行培养2.3储备人才的管理划分组织单元进行管理既要培养专业人才，又要培养管理人才真实的环境再现让学员进行自我管理类型分类自我管理实践性全面性2.4储备人才的评估01按照企业人、职业人、专业人三个维度进行评估02采用学员评估和企业评估相结合的方式03选拔合适的人2.5储备人才的途径011.前瞻性的人才招聘022.人才的内部培养033.内部晋升，疏通上升通道044.在企业内部建立毕业生实践基地2.6如何留住人才CauseEffect01Effect02Effect03Effect04Effect05一要用企业文化留住储备人才二要让储备人才看得见希望三要树立储备人才主人翁的精神四要对储备人才进行有效管理五要用感情留人2.7储备人才的需求分析需求分析公司各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求并填写“储备人才需求审批表”，人力资源部汇总部门人才储备需求，制定年度人才储备实施方案，报总经理批准后实施。

人才储备需求主要有以下几个方面：

关键人才针对市场获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低的关键岗位进行储备。

人员异动根据人员变动计划，在人员变动执行前数月内，提出人才储备需求并实施，在储备人员胜任岗位后执行变动工作。

项目实施在项目规划阶段，制定具体的人才需求计划，并由项目主导公司制定人才储备计划，待项目进入实施阶段后，储备人员可迅速介入。

2.8储备人才的招聘方式外部招聘1.与大中专院校建立长期合作关系，走进校园开展专场招聘会，既解决毕业生就业难的问题，又为公司招揽合适的人才，同时也间接的宣传公司，提高公司知名度。

2在公司内建立毕业生实习基地，为广大毕业生提供一个提前适应工作岗位的平台，给予毕业生一定的补贴，既是承担了社会责任，又能为公司创造一定效益，挖掘和锁定一些人才。

3.长期维系网上投递简历人才，对于紧缺的人才经常保持关注和联系。

4.对面试过的人才资料保留一个月或半个月，以备不时之需，做好大量的储备工作。

内部培养1.岗位轮换培养复合型人才，有计划地让员工轮换担任若干种不同工作的做法，在岗位空缺的时候可以及时补充。

2.内部晋升留住高素质人才，对于关键职位进行人才库计划和接班计划，给员工发展的空间，增强员工的竞争意识，调动员工的工作热情和积极性。

3.鼓励员工利用业余时间进行学习和充电，对于取得和掌握符合公司需求资质和技能的员工给予奖励。

4.通过讲座和培训让员工掌握更多实用的技能，尤其对于毕业生而言，能掌握一技之长也是求职意向考虑的一个方面。

2.9储备人才的潜在问题潜在问题1.人才储备与人员编制间的冲突，福利待遇问题较难解决。

2.平衡人才储备的数量和质量，成本和效益的难度较大。

2.10人才库分类11、内部人才库、内部人才库经评估正式纳入人才库的人员，将所有相关表单存入员工档案，名单列入人才储备库花经评估正式纳入人才库的人员，将所有相关表单存入员工档案，名单列入人才储备库花名册名册。

22、外部人才库、外部人才库通过招聘，选拔适岗人员，纳入人才储备库；

并通过各种渠道收集应聘者信息，对有潜质通过招聘，选拔适岗人员，纳入人才储备库；

并通过各种渠道收集应聘者信息，对有潜质的人员进行持续跟踪，作为储备库后选人才的人员进行持续跟踪，作为储备库后选人才2.11如何建立人才储备库确定人才储备库的主要目标岗位，重点可考虑以下三类岗位1、企业的关键岗位2、人才流动量大的岗位3、不可替代性大的岗位2.12人才储备的类型从储备人才的类型来划分，可分为以下几类1、接班人2、可替代人员3、临时性辅助人员2.13人才梯队及储备对象一级梯队：

部门经理助理以上高级管理人员储备二级储备：

各部门重要（特殊）岗位人员储备三级储备：

中层管理人员储备四级储备：

各部门普通办公人员/基层管理储备2.14建立人才储备的手法1、直接招募应届生2、实施轮岗3、基于交叉业务的培训4、基于职业发展的培训transition制定人才储备和晋升制度3.1人才储备与晋升制度基本内容公司储备干部的目的公司对于储备干部的界定储备干部具备的条件储备干部的选取储备干部的职业规划储备干部的发展培训3.2管理岗位晋升途径新员工合格员工一级员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区总经理公司副总经理公司总经理3.3技术岗位晋升途径新员工合格员工一级员工优秀员工标兵员工劳模员工店经理功勋员工3.4后勤岗位晋升途径新员工合格员工一级员工先进员工文员、出纳、会计、采购、物流技术部开发部业务经理3.4教师岗位晋升途径教师教导主任总务主任教研室主任系主任学员院长校长助理校长书记讲师一级教师二级教师高级教师副教授教授职务晋升职称晋升transition案例分析P122、P123