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为什么进行供应链管理为什么进行供应链管理?

n制造成本降低到了极限n在供应链中存在许多降低成本的机会1997年美国企业在相关的供应活动中的费用为8,620亿美元，大约是美国国民生产总值（GNP）的10%。

这个数字包括供应链中制造工厂和仓库内，以及供应链不同组成部分之间，搬移、储存和控制产品所发生的成本。

由于供应链中存在多余的存货、无效率的运输以及其他一些浪费的做法，这笔在物流方面的巨额支出包括了许多不必要的成本。

例如，据专家分析，通过使用更加有效的供应链战略，食品杂货业可节省约300亿美元，相当于其年运营成本的10%。

松下半导体松下半导体案例案例松下半导体公司对其配送网络进行了重新设计，在两年时间内，通过关闭全球范围内的六个仓库，在新加坡新成立了中央配送中心，由该配送中心向顾客空运微型集成电路。

当然，由于转向空运，松下半导体公司大大地增加了运输成本。

但新的配送策略中的集中型系统相对于原来的分散型销售系统，大大降低了库存成本，运输成本的增加被库存成本的节约额所抵消。

销售成本交货时间销售额34%47%2.5%沃尔玛案例沃尔玛案例沃尔玛是如何成功的呢？

沃尔玛是如何成功的呢？

其起点在于坚持不懈地致力于满足顾客的需要；

沃尔玛的目标仅仅在于保证使顾客无论何时何地都能买到所需的商品，以及优化成本结构提供具有竞争力的定价。

实现这个目标的关键在于使库存补充成为其战略的核心。

这是通过直接转运（Cross-docking）物流技术来实现的。

在此战略中，商品不断地发送到沃尔玛的仓库，从这里商品不作停留就分送到各商店。

这个战略大大地降低了沃尔玛的销售成本，并使沃尔玛向其顾客提供天天低价成为可能。

1979年凯玛特是零售业的巨头之一，具有1,891家商店，平均每家商店的收入为7.25百万美元。

当时的沃尔玛（Wal-Mart）只是南方的一个小零售商，只有229家商店，每家商店的收入也只是凯玛特的一半。

1992年沃尔玛的每平方英尺的销售额最高，并且在所有零售商中，其库存周转次数和运营利润都是最高的。

如今，沃尔玛是世界上最大、利润最高的零售商。

供应链管理潜力非凡PittiglioRabinTodd&

McGrath组织资助的研究项目“1997年供应链绩效研究报告”总成本10%按时交货率15%订货提前期25-35%企业生产率10%实施供应链管理的现实意义实施供应链管理的现实意义n有利于提高企业的国际竞争力n促进国有企业的改革“大而全”、“小而全”的思维方式向基于核心能力的合作转变n提高经济增长的质量从“粗放型”向“集约型”转变n提高客户的满意度水平供应链管理的复杂性供应链管理的复杂性n供应链由不同的企业成员构成，供应链中不同成员存在着不同的、相互冲突的目标n供应链是一个动态系统，随时间而变化n许多供应链问题是新问题，因此无法对所有涉及的问题作出清楚的解释n企业管理方面存在的主要制约因素1001502002503003505004001月2月3月4月5月6月7月12月11月10月9月8月需求（订购箱数，千箱）某方便面供应链2001年需求波动情况企业管理方面的制约因素n对供应链管理的认识不足n管理基础差，企业内部集成化管理还未实现n重硬件投资，轻软件建设n重客户关系，轻供应商关系n缺乏公平、合理的绩效评价系统和利益分配机制。

n缺乏供应链管理高级人才供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理物流管理物流管理电子商务电子商务供应管理供应管理？

目前，供应链管理是指对供应链各环节上的企业进行集成管理这是一种战略联盟式的管理。

而许多企业，特别是有些大中型国企，内部各部门之间各自为政、本位主义的现象还很严重。

企业内部落后的集成化管理水平阻碍了企业之间的集成。

现代供应链管理需要借助先进的信息技术、制造技术，但并不是说先进的技术就能保证供应链管理的实施成功，人员的素质、企业间合作关系的开发和建立对于实施供应链管理有着至关重要的作用。

我国企业比较重视硬件设施的投资，比如引进先进的制造技术和信息系统，但往往忽视了软件方面的投资，没有相应地进行员工的培训和企业文化的建设。

客户客户供应商供应商价格价格质量质量交货速度交货速度可靠度可靠度企业内部的考核系统企业内部的考核系统企业之间利益分配机制企业之间利益分配机制机会主义倾向机会主义倾向部门之间的非合作部门之间的非合作企业供应链管理的实施策略企业供应链管理的实施策略n进行大力宣传，提高全员对供应链管理的全面认识。

n再造传统的企业业务流程，建立适合供应链管理的企业业务流程。

n选择合适的合作伙伴，建立起长期的战略合作关系。

n充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。

n根据产品的市场需求的性质，采用不同的供应链管理模式。

n循序渐进，分步实施。

n建立有效的绩效考核系统。

供应链类型供应链类型n效益性效益性（Efficiency）供应链供应链n反应性反应性（Response）供应链供应链产品类型产品类型n功能型产品功能型产品n创新型产品创新型产品两种不同类型产品的比较（在需求上）两种不同类型产品的比较（在需求上）需求特征功能性产品创新性产品产品生命周期/年边际贡献（）产品多样性预测的平均边际错误率（）平均缺货率（）季末降价率（%）按订单生产的提前期2520低（每目录1020个）101206个月1年132060高（每一目录上千条）40100104010251天2周匹配匹配匹配匹配不匹配不匹配创新性产品创新性产品功能性产品功能性产品有效型消费者反应供应链有效型消费者反应供应链不匹配不匹配快速反应型供应链快速反应型供应链供应链设计与产品类型策略矩阵供应链设计与产品类型策略矩阵采购采购n采购是供应链管理中的一个重要环节，传统的采购观念正在受到新的挑战。

传统观点认为多货源采购可以保证物料供应的安全性，而在现代供应链管理中，这一观点已经受到单一货源趋势的挑战；

采购者与供应商之间的关系正在由不友好向更亲密的合作关系转变；

同招标相比，谈判正受到越来越多的重视；

长期的采购合同正在取代短期的采购策略。

有效的采购可以为企业的成功运作作出巨大贡献。

采购的利润杠杆效应采购的利润杠杆效应采购职能具有利润杠杆效应，即采购成本的较小幅度的下降可以较大幅度地提高公司的利润。

销售额20亿采购成本（假设采购成本占销售额的50%）10亿利润（假设税前利润率为5%）1亿假设该企业通过加强采购管理，将采购成本减少了10%，保持销售额不变由于采购成本的减少使税前利润增加了1亿元，结果导致税前利润率增加到10%，利润增长率为100%，即采购成本10%的下降幅度导致税前利润100%的增长率。

假设税前利润率保持5%不变，此时，公司要将利润增加到2亿元，必须增加销售额20亿元，即销售额必须增长一倍。

n减少10%的采购成本并不是一件很容易的事，但是在一家忽视采购管理的企业中，这是一个可以接受的现实目标。

正是由于采购的利润杠杆效应，它可以为企业带来很大的节约。

相比之下，要通过增加销售额来达到同样的效果，则需要更大比例的销售增长。

在很多企业中，销售一向得到重视，因此，采购部门可能成为一个尚未开发的“利润源泉”。

自制与外购自制与外购n自制与外购是任何一个企业都会面临的战略性决策问题，自制与外购决策在很大程度上决定了企业的生产率和竞争力，直接影响组织的整体运作水平。

企业是否自己加工某种零部件？

企业是否应该自己建立仓库、购买卡车组建运输车队？

企业是否应该拥有自己经营的餐厅？

n随着全球竞争的日益加剧、降低成本的压力越来越大、企业对自身的核心能力日益关注，对自制与外购决策问题的看法在最近几年中发生了明显变化。

在过去，许多企业追求“大而全、小而全”的组织形式，多数企业实行后向集成一体化并拥有大量的制造与装配设施以及各项服务。

而现在许多企业已经将零部件加工、职工培训、仓储运输等物流服务等非核心业务外包给了专业的供应商，从而将更多资金、人力放在核心能力的发展上。

自制的理由n质量要求极高或者很独特，需要特殊的加工过程，目前没有供应商能够提供该产品；

n避免由对供应商的依赖所引起的制约，使供应更有保障、供需更加协调；

n在某些情况下，成本更低；

n避免泄露公司的信息：

如财务实力、技术秘密等；

n有利于充分利用企业的设备与人力，避免资源的闲置。

外购的理由n企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；

n资源有限，市场竞争要求企业集中资源开发核心专长；

n精简组织结构，增强市场应变能力，提高效率；

n可以灵活地选择供应源与替代产品n缩短产品开发与生产周期；

n市场上存在能够供应所需产品或服务的供应商，并且外购的成本低于自制的成本JIT采购采购nJIT采购的基本思想是：

在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物料。

JIT采购的核心要素n减小批量；

n频繁而可靠地交货；

n缩短提前期；

n高质量的物料丰田丰田日产日产克莱斯勒克莱斯勒福特福特通用通用零部件厂零部件厂平均距离平均距离天向主机天向主机供货次数供货次数主机厂总部主机厂总部术中心交流术中心交流工程师人次工程师人次95.3km183.3km818.8km687.2km8次次/天天4次次/天天1.5次次/天天6.8次次/天天1.9次次/天天1.5次次/天天875.3km准时采购的好处：

n保持质量的一致性。

在产品设计的早期阶段，供应商的参与保证了供应商提供一致的高质量的产品；

n节约资源。

减少交易的供应商数目，采购方可以大大减少在时间、人力、出差等方面的费用；

n降低成本。

向同一供应商采购的物料数量越多，最终成本越低；

n得到供应商的特别关注。

因为采购方的采购额占供应商交易额的较大比例，供应商会更加关注采购方的需要；

n维持长期的合作关系。

与供应商建立长期的合作关系能够鼓励供应商对采购方的忠诚，减少买方零件供应中断的风险。

JIT采购的风险采购运输决策中的价值密度采购运输决策中的价值密度n假设某公司要将重5磅价值2800元的集成电路产品从新家坡的制造中心运往华盛顿的配送中心，假设产品的年存储成本占产品价值的30%，普通包裹邮寄需要8天，而联邦快递公司的航运只需2天，普通包裹运输与联邦快递的运输成本比较如下表所示：

注：

成本节省额=航空成本-普通运输成本n该问题可以转化为运输成本的增加量与因运输时间减少6天而减少的存储成本的比较。

一般来说，价值昂贵的货物适合采用航空运输，而价值低廉的货物则适合采用不太昂贵的运输方式。

n在平衡点，成本节省值等于存储费用的增加值，即物品价值高于平衡点物品