集团公司信息化建设项目可行性报告.doc

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巨化集团公司信息化建设项目

可行性研究报告

巨化集团公司

汉普管理咨询（中国）有限公司

巨化集团公司：

法人代表

（公章）

汉普管理咨询（中国）有限公司：

法人代表

（公章）

汉普管理咨询有限公司资质证书

目录

概述 3

1．项目背景及编制方案的依据 5

1.1项目背景 5

1.1.1 时代变迁对企业管理的挑战 5

1.1.2适应时代变迁的全程供应链管理 8

1.1.3企业内部供应链管理是全程供应链管理的基础 8

1.2编制方案依据 10

2．巨化集团公司基本情况 11

2.1企业整体发展战略 11

2.1.1企业概况 11

2.1.2企业发展战略和“十五”发展规划的基本思路 11

2.2企业竞争环境 13

2.3企业管理现状问题分析 14

2.3.1企业经营组织结构图 14

2.3.2企业管理现状问题 15

2.4竞争策略分析 18

3．巨化集团公司信息化的现状、需求分析及改造的必要性 20

3.1集团信息化现状分析 20

3.2业务需求分析 21

3.2.1采购与库存 21

3.2.2营销和销售 21

3.2.3生产制造 22

3.2.4财务 23

3.2.5其它 24

3.3改造的必要性 24

4．巨化集团公司信息化整体发展方案及目标 27

4.1集团信息化整体发展方案 27

4.1.1信息化建设总体思路及目标 28

4.1.2信息化建设与管理创新相结合 29

4.1.3信息化建设实施原则 32

概述

本报告是巨化集团公司（以下简称巨化）与汉普管理咨询（中国）有限公司（以下称汉普或汉普公司）一起对巨化的信息化建设项目提出可行性研究方案。

在本报告的编制过程中，遵循了如下原则：

v以科学的、全面的、长远的眼光来看待企业信息化建设。

v针对企业的实际情况，切实解决企业信息化建设所面临的实际问题。

v以求实的态度提出解决方案，务求实效，避免盲目投资。

本可行性研究报告分为10个部分。

在第一部分（项目背景及编制方案的依据）中，对巨化信息化建设项目的提出背景进行了说明。

在第二部分（巨化集团公司基本情况）中，具体阐述巨化的整体发展战略、“十五”发展基本思路、行业竞争环境、企业目前面临的管理现状和竞争策略。

在第三部分（巨化集团公司信息化的现状、需求分析及改造的必要性）中，对巨化提出的信息化现状进行分析，并结合前述的分析对巨化信息化建设项目的必要性进行了研究。

在第四部分（巨化集团公司信息化整体发展方案及目标）中，阐述了巨化为适应新时期市场环境、管理创新、业务创新的需要而进行的信息化建设的整体方案和目标。

在第五部分（本次改造实施的主要内容与目标）中，对本次信息化改造实施的主要内容进行阐述，包括具体实施方法的说明、实施队伍的组成、具体实施的时间安排及相应的工作内容。

在第六部分（本次改造项目总投资及资金来源）中，对项目建设总投资进行了估算、对资金筹措方案进行了说明。

在第七部分（资金构成）中，对巨化信息化建设项目所需资金的构成进行了说明。

在第八部分（人员培训与技术援助）中，对巨化各个层面员工的培训和技术援助方案进行了阐述。

在第九部分（工程实施与进度计划）中，对巨化信息化建设项目的工程实施和进度计划进行了阐述。

在第十部分（项目风险分析及控制）中，对巨化在信息化建设过程中潜在的项目风险和阻力进行了分析，对信息化投资的风险识别、回避、控制等进行了分析，对项目实施方法、项目成功关键要素以及项目所需的变革管理进行了研究。

1．项目背景及编制方案的依据

1.1项目背景

随着信息技术的飞速发展与广泛应用，人类社会已从工业经济时代逐步进入到知识经济时代。

在工业经济时代，质量和成本是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前知识经济时代，持续创新则是企业取得竞争优势的主要手段，客户满意度及对市场需求的快速响应则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国已经加入WTO，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以客户、竞争和变化为特征的时代背景。

巨化是一家建于1958年、有着40多年历史的国有特大型企业，公司拥有总资产60多亿元，年销售收入20多亿元，是一个具有氟化工、氯碱化工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工、医药、农药、建材、电力热能等21大类200多个产品品种的多行业的大型化工联合企业。

化工企业是流程型生产行业，生产过程复杂，工艺相对稳定，有严格的过程控制和安全生产要求，满负荷连续生产是化工企业降低生产成本的有效方式，生产过程中原材物料管理占有重要的地位。

巨化所需的大宗原燃料和产成品大多是大吨位的，供应商和客户相对集中，因此，与离散性行业相比，化工企业的供应链有其独特性。

由于化工产品生产连续进行，工艺参数、操作参数和管理参数大量产生，因此化工企业的ERP系统必须具备快速处理大量信息的能力，应具有复杂数学模型的演算能力，要有宽带网络的支持，以上特征使得化工企业管理的复杂性大大增加。

而顾客需求的多样化和技术进步使得产品寿命周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求巨化对不断变化的市场做出快速反应，获得竞争优势。

1.1.1时代变迁对企业管理的挑战

在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。

在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性变化，企业为了生存和发展，必须要进行一场新的管理革命。

主要表现在以下几个方面：

n技术创新持续进行，速度不断加快

在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，企业可以通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势，知识经济时代的的目标是创新。

知识经济时代的创新是有计划的、连续出现常规活动，这些创新活动主要是集体合作的产物。

与知识经济时代完全不同，工业经济时代的创新没有计划，带有很大的偶然性，而且创新一般来自杰出的个人，创新一旦完成，长时期较少变化。

n企业竞争优势来自创新

在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求，但在知识经济时代，企业竞争优势更来自对创新的追求。

n顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短

在知识经济时代，企业面临的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，客户不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要根据客户的需求“量体裁衣”。

同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而由贸易壁垒的取消而引发的全球经济一体化的趋势，意味着顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不需要，也不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。

这也意味着产品的生命周期不断缩短，企业如果不能即时对市场需求变化做出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，就会面临被淘汰出局的威胁。

n竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧

随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业发展已进入国际化发展空间。

全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要承受来自跨国公司的竞争压力。

在化工行业，国际跨国集团如DuPont、DOWChemical、Hoechest、日本旭硝子、大金等公司纷纷抢滩国内市场，这些跨国企业不仅整体实力强大，拥有极强的产品研发能力、雄厚的技术和资金能力，同时，还拥有较强的品牌和市场运作能力。

近年来纷纷以合资、独资方式在中国市场中进行研发、生产、销售高附加值产品，对国内化工企业的发展造成巨大的竞争压力。

以上几个方面，可以归纳为影响当今时代中国企业生存与发展的三股力量，即是：

顾客、竞争和变化，时代的发展要求我们必须审视我们由来已久、已经习惯了的企业运作和管理模式。

1776年，自从亚当h斯密斯（AdamSmith）在《国富论》中首次提出“劳动分工理论”以来，这种分工理论就深刻地影响着企业的组织形式和管理模式。

1911年，弗雷得里克h泰勒（F.W.Taylor）在以《科学管理原理》为代表的著作中系统地阐述了“制度化管理理论”。

在过去的100年中，基于“劳动分工理论”和“制度化管理理论”的管理思想得到极大的发展，并取得了巨大的成就，它的组织力量大大推动了化工、汽车、钢铁、机械制造等工业的在初期的迅猛发展。

几个世纪以来，“劳动分工理论”一直把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主义和“见树不见林”的盲点。

并且“制度化管理理论”导致了金字塔式的“科层制”组织模式，企业管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。

企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制。

当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。

然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。

当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。

工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。

这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。

“科层制”中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。

由于指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问题无人负责。

此外，在“科层制”管理体制下，各子、分公司及部门往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。

这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。

管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量正成为无形的障碍，人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构，在信息技术的推动下，传统的专业化分工已经越来越不能满足现代企业管理实践的需要，大规模生产已经被大规模定制所替代。

企业正面临着巨大的变化，如客户需求、产品生命周期、市场增长、竞争规律或性质等等，一场新的管理革命正在进行，企业必须寻求能够突破传统约束的管理理论和方法，以获得企业持续的发展。

1.1.2适应时代变迁的全程供应链管理

与以客户为中心、快速响应客户个性化需求的管理相对应的是全程供应链管理。

现代社会需要企业共同纳入一个供应链、协同制造来快速响应客户需求。

在当今社会分工日益细化的今天，当客户个性化需求不断发生变化、企业要做到完全实现快速响应时，仅仅依靠企业本身已显得力不从心。

因为这需要营销环节、研发与设计环节、生产制造环节、外协制造环节、采购环节、物流配送环节等同步快速响应，即整个供应链的快速响应。

但是供应链本身具有跨边界、跨组织实体、跨地域的物理特征。

因此当今时代变革对企业管理的挑战就是如何实现从注重内部管理向供应链管理的转变，以有效缩短供应链中各环节间的响应时间，并降低供应链物流各环节的库存量。

有效的供应链策略应当是：

从内部资源计划到尽可能利用社会资源、构建自己的供应链，供应链对客户需求的同步响应，以快制胜，在供应链中建立自己的核心价值、实现从单一企业竞争到“供应链竞争”。

但是仅仅依靠传统供应链的通讯、交易与管理手段，不能根本地改变对客户个性化需求的快速响应，只有充分利用信息技术手段，构建电子化供应链才是管理的根本出路。

全程供应链的模式扩展了供应链管理的内涵。

它运用供应链管理思想，整合企业的上下游的产业，将产业上游供应商、产业下游经销商（客户）、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行进行一体化的整合，构成一个电子全程供应链网络，以消除整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进供应链向动态的、虚拟的、全球网