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n直接转运直接转运。

在该战略中，商品不断地从供应商经过仓库配送到顾客。

然而，仓库保存商品的时间几乎不超过10-15个小时。

n零售商避免了经营配送中心的费用。

n缩短了提前期。

直接运输指运输不经过仓库和配送中心，制造商或供应商把商品直接运送到零售商店的一种配送战略。

n因为不存在中央仓库，因此无法利用风险分担效应。

n制造商和分销商的运输成本增加了，因为必须派更小的卡车送货到更多的地方。

JC派尼成功地实施了直接运输战略。

JC派尼通过近1000家商店和成百万的商品目录销售一般商品。

JC派尼从20000家供应商那里采购200000种商品，管理这样的商品流是一项令人生畏的任务。

每个商店对销售、库存和利润负全部责任，并负责进行销售预测和发出定单。

定单传送给采购者，然后采购人员与配送人员协调运输来保证快速反应。

在整个过程中采用了内部控制与跟踪系统来监控物料的流动。

在大多数情况下，产品直接运输到Penny的商店。

在直接转运系统中，仓库充当库存的协调点，而不是库存的储存点。

在典型的直接转运系统中，商品从制造商到达仓库，然后转移到服务于零售商的车辆上，然后尽可能快地运送给零售商。

商品在仓库中停留时间很短通常不超过12个小时。

这种系统通过缩短储存时间而限制了库存成本和缩短了提前期。

n要求有一个巨大的启动投资；

n配送中心、零售商和供应商必须用先进的信息系统连接起来，保证在要求的时间范围内完成商品的挑选和运输。

；

n必须有一个快速反应的运输系统；

n预测很关键，必须进行信息共享；

n系统规模大，保证任何时候都有大量车辆向直接转运机构送货和分拣。

在过去15-20年中，沃尔玛巨大的市场增长率体现了有效协调库存补充和运输战略的重要性。

在这期间内，沃尔玛发展成为世界上最大的和利润最高的零售商。

沃尔玛竞争战略中的许多方面对其成功具有关键作用，但是最重要的也许要算直接转运了。

沃尔玛利用直接转运技术运送约85%的商品，而凯玛特只有50%。

为了实施直接转运，沃尔玛利用了一个私有卫星通私有卫星通信系统信系统。

该系统向沃尔玛的供应商发送销售点数据（POS），使供应商清楚地了解商店的销售情况。

此外，沃尔玛拥有2000量卡车的车队量卡车的车队，商店平均每周进行两次商品补充平均每周进行两次商品补充。

直接转运使沃尔玛通过整车采购获得了规模经济。

沃尔玛减少了所需的安全库存，相对于行业平均水平降低了降低了3%的销售成本的销售成本。

影响配送战略的因素？

n顾客需求的分布位置n服务水平n成本（包括运输成本和库存成本）n需求的变动性n提前期n规模要求n资本投资需求三种配送战略的比较三种配送战略的比较战略直接运输直接转运仓库保留库存风险分担利用风险分担运输成本降低内向成本降低内向成本保管成本无仓库成本无保管成本分配延迟延迟转运转运快速运输方法和高级信息系统的发展使转运成为供应链战略选择时考虑的一个重要选项。

转运是指为了满足一些应急需要，供应链同一层次上的不同机构之间进行的商品运输。

转运是零售层次上最常考虑的一种办法。

n如果存在合适的信息系统、合理的运输成本以及所有的零售商都属于同一个所有者，那么转运是有意义的。

n独立所有和经营的零售商可能会避免转运，因为进行转运会有助于他们的竞争对手。

n经销商一体化的战略联盟，独立的经销商以各种方式进行合作，其中包括转运所需的商品。

中心机构与地方机构中心机构与地方机构使用集中型还是地方性生产和仓库设施？

供应链设计中的一个关键决策n安全库存安全库存。

风险分担效应。

n管理费用管理费用。

规模经济效应。

n规模经济规模经济。

集中制造可以获得规模经济。

n提前期提前期。

地方仓库接近市场，可以缩短市场提前期。

n服务服务。

这取决于服务是如何定义的。

如我们上面所提到的，集中型仓储能够利用风险分担，这意味着用更低的总库存水平满足更多的定单；

但另一方面，从仓库到零售商的运输时间将更长。

n运输成本运输成本。

运输成本直接与所使用的仓库数目有关。

随着仓库数目的增加，生产机构与仓库之间的运输成本也增加，更重要的是利用数量折扣的可能性更小了。

然而，从仓库到零售商的运输成本可能降低。

n在一个有效的销售战略中，有可能一些产品储存在中心机构，而其他产品储存在各地方仓库中。

例如，极其昂贵的、顾客需求不高的商品可储存在中心仓库，而成本低、需求量大的产品可储存在许多地方性仓库中。

n地方经营和集中经营有一个程度问题；

n先进信息系统有利于各种类型的系统拥有其他类型系统的一些优点。

例如，高级信息系统能够同时缩短中心仓库的提前期和降低地方仓库的安全库存。

推动型与拉动型系统推动型与拉动型系统n没有能力满足变化的需求方式；

n当对某些产品的需求消失时，供应链库存将过时；

n由于需求变动增大引起过多库存、更大和更容易变动的生产批量、无法让人接受的服务水平。

在推动型供应链中，根据长期预测进行生产决策。

一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的定单来预测顾客需求。

因此，推动型供应链对变化市场作出反应需要更长的时间。

普遍现象：

高运输成本、库存水平、制造成本普遍现象：

高运输成本、库存水平、制造成本n通过能够更好地预测零售商的定单而缩短提前期；

n零售商库存的减少，因为零售商的库存水平随着提前期的增减而增减；

n由于提前期的缩短，系统的变动性减小，尤其制造商面对的变动性变小了；

n由于变动性的减小，制造商的库存降低了。

n当提前期很长，以至于无法切合实际地对需求信息作出快速反应时，经常难以实施拉动型系统。

n在拉动型系统中，更难以利用制造和运输的规模经济。

n推拉型系统的提出。

生产模式的演变生产模式的演变手工作坊定制手工作坊定制大规模生产大规模生产多品种生产多品种生产大规模定制大规模定制机器作坊定制机器作坊定制大规模定制是在高效率的大规模生产的基础上，通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性技术、供应链管理技术等一系列技术，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品的一种生产模式。

这种生产模式结合了定制生产和大规模生产的优势，以顾客能够接受的成本，为其提供定制产品，符合了时代发展的潮流，将成为21世纪的主流生产模式。

生产模式的生产批量与产品品种的演变轨迹生产模式的生产批量与产品品种的演变轨迹生产模式的生产效率与定制程度的演变轨生产模式的生产效率与定制程度的演变轨迹迹大规模生产与大规模定制的比较大规模生产与大规模定制的比较大规模生产大规模定制管理导向以产品生产为中心以顾客需求为中心生产驱动模式根据市场预测安排生产推动式的生产方式根据客户定单安排生产拉动式的生产方式战略成本领先战略通过降低成本、提高生产效率获取竞争优势差异化战略通过快速反应、提供个性化的产品获取竞争优势主要特征产品单一，产品开发周期长产品生命周期长机器设备专用，设备调整时间长、调整费用高产品随客户需求而变产品开发周期短，产品生命周期短，柔性的机器设备，设备调整时间短、调整费用低适用范围需求稳定统一市场需求动态变化离散市场大规模定制案例大规模定制案例n戴尔（Dell）公司是个人计算机制造行业采用大规模定制生产模式的楷模。

n摩托罗拉公司n美国明尼苏达州的窗户制造商安德森（AndersonCorp.）n生产牛仔裤的李维斯（LeviStrauss&

Co.）n日本的松下自行车公司大规模定制的制约因素大规模定制的制约因素大规模定制的基本思想：

将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组，转化或部分转为批量生产问题，尽量减少定制零部件数和定制环节一方面，在产品设计中融入模块化设计思想，采用标准化的模块、零部件，减少定制模块和定制零部件的数量；

另一方面，在制造过程中，采用延迟策略，推迟定制活动开始的时间，尽量采用标准的生产环节，减少定制环节。

面向大规模定制的供应链特征面向大规模定制的供应链特征n虚拟性虚拟性n推拉性推拉性n精敏性精敏性n信息技术密集型信息技术密集型惠普案例惠普案例喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。

不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。

糟糕的是，欧洲分公司声称：

为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。

产品销往欧洲、亚太和北美。

温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造。

由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。

为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。

欧洲配送中心面临库存和服务危机，改善预测的准确度仍是一个大难题。

预测错误在欧洲特别大。

某些国家需要的产品类型缺货，而其它类型的产品却库存不断增加，这样的事情经常出现。

n不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。

n提前期长，导致预测难度大，安全库存多。

n许多当地市场的不确定性使预测困难。

n维持各个惠普分部之间的合作有很大的挑战性。

n改为从温哥华空运打印机？

n在欧洲建厂？

n在欧洲配送中心保持更多的库存？

n改善预测？

温哥华供应链温哥华供应链温哥华供应链物料清单温哥华供应链物料清单延迟方案延迟方案把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。

在此案例中，配送中心仅存储通用打印机的安全库存，然后等有了需求再对打印机定制化，这样配送中心可以集中考虑总体需求水平。

根据风险分担原理，总体需求的标准方差比单个需求的小。

假设库存保管成本是30%，而产品价值假定为400美元，则欧洲配送中心每年节约八十万美元库存保管费用，同时又能够满足服务水平的要求。

END