国际商务战略PPT课件下载推荐.ppt

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明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）的定）的定义他指出，人他指出，人们在不同的在不同的场合以不同的方式定合以不同的方式定义企企业战略。

在略。

在这种种观点的基点的基础上，提出了企上，提出了企业战略是由五种略是由五种规范的定范的定义阐述，即述，即计划（划（Plan）、）、计策（策（Ploy）、模式（）、模式（Pattern）、定位（）、定位（Position）和）和观念（念（Perspective）。

它从五个不同角度来）。

它从五个不同角度来阐述述战略略战略的略的层次次:

宏宏观,中中观,微微观国国际经营战略的特点略的特点n全球性全球性全局性全局性前瞻性前瞻性纲领性性应变性性2022/11/7国际商务战略5n战略的定义战略的定义明茨伯格的定义明茨伯格的定义战略是一种略是一种计划划:

它它是有意是有意识、有有预计的行的行动，一种方，一种方针。

它制定在企它制定在企业经营活活动之前；

且写之前；

且写进企企业正式文件。

正式文件。

战略是一种略是一种计策策:

在特定在特定环境下，境下，战略可作略可作为威威慑和和战胜竞争争对手的一种手的一种“手段手段”。

战略是一种模式略是一种模式:

只要有具体的只要有具体的经营行行为，就有，就有战略略战略是一种定位略是一种定位:

是是组织在在环境中所境中所处位置位置,即市即市场位置位置战略是一种略是一种观念念:

它与价它与价值观、文化和理想等精神内容、文化和理想等精神内容为组织成成员所共有，主要通所共有，主要通过组织成成员的期望和行的期望和行为而形成而形成共享共享2022/11/7国际商务战略6n战略管理及其构成战略管理及其构成战略分析战略分析环境分析、经营方向和战略目标环境分析、经营方向和战略目标战略规划战略规划战略规划模型、战略模式及选择战略规划模型、战略模式及选择战略实施战略实施战略实施计划、战略控制、战略调整战略实施计划、战略控制、战略调整2022/11/7国际商务环境7n二、战略分析环境分析2022/11/7国际商务战略8n外部环境分析PEST分析分析市市场结构分析：

完全构分析：

完全竞争争/垄断、不完全断、不完全竞争、寡争、寡头产业结构分析构分析议价议价能力能力潜在进入者潜在进入者产业内竞争对产业内竞争对手之间的态势手之间的态势买方买方卖方卖方替代品替代品议价议价能力能力威胁威胁威胁威胁2022/11/7国际商务战略9n内部环境分析资源分析和源分析和评估估n物物质资产技技术资源源管理能力管理能力市市场营销能力能力n财务资源源人力人力资源源社会形象社会形象核心核心竞争能力争能力Strengths、Weaknesses（内部）（内部）Opportunities、Threats（外部）（外部）nSWOT分析2022/11/7国际商务战略10案例:

TOYOTA丰田公司在汽车生产方面具有核心能力丰田公司在汽车生产方面具有核心能力:

它生产它生产的汽车品质高、设计优，同时交货价格之低，的汽车品质高、设计优，同时交货价格之低，是世界上其他竞争者所无法比拟的。

是世界上其他竞争者所无法比拟的。

丰田公司具备这种能力丰田公司具备这种能力的秘密就在于它出色的的秘密就在于它出色的生产和原材料管理（生产和原材料管理（JIT）JIT生生产方式的基本思想是方式的基本思想是“只在需要的只在需要的时候，按候，按需要的量，生需要的量，生产所需的所需的产品品”，也就是追求一种无，也就是追求一种无库存，存，或或库存达到最小的生存达到最小的生产系系统。

JIT的基本思想是生的基本思想是生产的的计划和控制及划和控制及库存的管理。

所以，存的管理。

所以，JIT生生产模式又被称模式又被称为“精益生精益生产”。

该方式的方式的优越性：

所需人力越性：

所需人力资源减少一半；

新源减少一半；

新产品品开开发周期减至周期减至1/21/3;

制品制品库存减至大量生存减至大量生产时的的1/10；

工厂占用空；

工厂占用空间减少一半；

成品减少一半；

成品库存减少存减少3/4，产品品质量提高量提高3倍。

倍。

2022/11/7国际商务战略112022/11/7国际商务战略12案例:

McDonald近年来麦当近年来麦当劳迅速地迅速地扩展海外市展海外市场。

事。

事实证明，麦当明，麦当劳经营快餐快餐业的才干在法国、俄的才干在法国、俄罗斯、中国、德国和巴西斯、中国、德国和巴西等千差万等千差万别的国家中和在美国一的国家中和在美国一样有价有价值。

在麦当在麦当劳到来之前，上述国家中都不曾有美式快餐到来之前，上述国家中都不曾有美式快餐连锁店，于是麦当店，于是麦当劳把自己独特的把自己独特的产品和技能品和技能带到了到了这些国些国家。

由于当地家。

由于当地竞争者争者们不具不具备类似的技能和似的技能和产品，也就意品，也就意味着不存在真正的味着不存在真正的竞争，在争，在这种情况下，麦当种情况下，麦当劳利用利用转移移核心能力的核心能力的战略略极大地提高了盈利能力。

极大地提高了盈利能力。

2022/11/7国际商务环境13n三、战略规划与实施2022/11/7国际商务战略14n市场竞争地位以市以市场占有率占有率为标准，企准，企业可分可分为:

市市场领导者者（leader）-份份额达达40%市市场挑挑战者者（challenger）-30%市市场追随者追随者（follower）-20%市市场补缺者缺者（stopgap）-10%2022/11/7国际商务战略15n基本竞争战略低成本低成本战略略（overallcostleadership）低成本低成本竞争的争的战略价略价值取决于其持久性。

取决于其持久性。

差异化差异化战略略（differentiation）将公司提供的将公司提供的产品或服品或服务差异化。

差异化。

集中集中战略略（focus）主攻某一特殊的客主攻某一特殊的客户群、或某群、或某一一产品品线的的细分区段、某一地区市分区段、某一地区市场。

2022/11/7国际商务战略16案例：

斯旺眼镜斯旺眼斯旺眼镜是美国一家生是美国一家生产眼眼镜的企的企业，它，它发现自己的自己的生存受到低成本外国生存受到低成本外国竞争争对手的威手的威胁。

为了了对付付这些威些威胁，该公司采取了公司采取了降低成本的降低成本的战略略。

这个个战略就是把生略就是把生产从高成本的美国从高成本的美国转移到低成本的香港。

后来斯旺眼移到低成本的香港。

后来斯旺眼镜又采取了差又采取了差别化化战略从而使它能略从而使它能够高位定价。

考高位定价。

考虑到眼到眼镜类产品的高位价格取决于出色的品的高位价格取决于出色的设计，该公司在法国、公司在法国、意大利和日本等具有良好意大利和日本等具有良好设计声誉的工厂声誉的工厂进行了投行了投资。

n沃尔玛案例1962年，山姆年，山姆.沃沃尔顿开开设了第一家沃了第一家沃尔玛（WALMART）商店。

迄今沃）商店。

迄今沃尔玛商店已成商店已成为世界第一大百世界第一大百货商店。

商店。

财富富2013年全球年全球500强排名，沃排名，沃尔玛位居第位居第2位。

位。

沃沃尔玛取得成功的关取得成功的关键在于商品物美价廉，在于商品物美价廉，对顾客的服客的服务优质上乘。

上乘。

沃沃尔玛始始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低低进货价格和降低价格和降低经营成本方面下功夫的成本方面下功夫的结果。

沃果。

沃尔玛直接从生直接从生产厂厂家家进货，想尽一切，想尽一切办法把价格法把价格压低到极限成交。

沃低到极限成交。

沃尔玛也把也把货物物的运的运费和保管和保管费用降到最低。

用降到最低。

2022/11/7国际商务战略17压缩广告广告费用是沃用是沃尔玛保持低成本保持低成本竞争争战略的另一种策略。

略的另一种策略。

沃沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公公司每年的司每年的50100次的水平。

沃次的水平。

沃尔玛认为，价廉物美的商品就是，价廉物美的商品就是最好的广告，我最好的广告，我们不希望不希望顾客客买1美元的美元的东西，就得承担西，就得承担2030美分的宣美分的宣传、广告、广告费用，那用，那样对顾客极不公平，客极不公平，顾客也不会客也不会对华而不而不实的商品感的商品感兴趣。

趣。

沃沃尔玛也重也重视对职工勤工勤俭风气的培养。

气的培养。

这使沃使沃尔玛的商品的商品损耗率只有耗率只有1%，而全美零售，而全美零售业平均平均损耗率耗率为2%，从而使沃，从而使沃尔玛大量降低成本。

大量降低成本。

2022/11/7国际商务战略18n碳酸饮料差别化战略案例可口可可口可乐遇到的第一个遇到的第一个竞争争对手是百事可手是百事可乐。

最初，。

最初，没有找到方向的百事可没有找到方向的百事可乐一直一直过得很得很艰难，曾，曾经三次三次请求可口可求可口可乐收收购。

最后，百事可。

最后，百事可乐发现可口可可口可乐之所以之所以强大，就在于它大，就在于它发明了可明了可乐，是可，是可乐的鼻祖，而的鼻祖，而这也就也就意味着意味着传统、落伍和、落伍和过时，于是百事可，于是百事可乐重新定位品牌重新定位品牌核心价核心价值为“新一代的新一代的选择”，并以此，并以此对百事可百事可乐品牌品牌进行全面行全面规划，从而突划，从而突围，成，成为与可口可与可口可乐分庭抗礼的分庭抗礼的全球两大可全球两大可乐品牌巨品牌巨头之一。

之一。

2022/11/7国际商务战略19可口可可口可乐遇到的第二个遇到的第二个竞争争对手是七喜。

七喜初手是七喜。

七喜初创时，可口可，可口可乐和百事可和百事可乐已已经足足够强大，七喜完全是一个小老弟的角色。

面大，七喜完全是一个小老弟的角色。

面对强大的大的竞争争对手，七喜手，七喜对美国当美国当时的的饮料市料市场进行了行了创造性的造性的切割，把可口可切割，把可口可乐和百事可和百事可乐等等产品定品定义为“可可乐饮料料”，把自，把自己的己的产品定品定义为“非可非可乐”，开，开创出一个全新的出一个全新的产品品品品类，一，一跃成成为美国第三大美国第三大饮料品牌。

料品牌。

百事可百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌价切割以品牌价值诉求、目求、目标消消费群等群等为切割点，物理切割以切割点，物理切割以产品品属性、功能特点等属性、功能特点等为切割点，分切割点，分别为目前目前饮料行料行业最最为有效的差有效的差异化异化竞争策略。

争策略。

2022/11/7国际商务战略20n“SWATCH”集中化战略集中化战略

（1）目）目标定位在手表行定位在手表行业的低端的低端细分市分市场中。

瑞士手中。

瑞士手表表业中低于中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。

要。

要找到一个方法，在瑞士以找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。

美元的价格出售手表。

（2）手表的差异化。

改）手表的差异化。

改变了手表了手表单纯的的计时功能，并功能，并开开发了其作了其作为服装配服装配饰的新功能。

的新功能。

（3）品牌的特色化。

什么是）品牌的特色化。

什么是SWATCH呢？