项目的风险管理PPT资料.ppt

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风险的属性组织外部的不确定性

（1）目标不确定；

（2）需求不确定；

（3）项目的外部干系人的影响和作用不确定；

（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。

风险的属性组织内部的不确定性

（1）目标不确定：

对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的风险。

（2）管理不确定：

由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。

（3）技术不确定：

项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。

因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。

（4）变更不确定：

项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。

项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。

风险的属性

（1）普遍性：

风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。

（2）随机性：

风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。

（3）相对性：

同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。

（4）可变性：

在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。

（5）可管理性：

我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。

防范风险的重要性既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风险的机会并导致成功。

如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。

投资当然需要成本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包括风险的识别、规避、控制等。

风险管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁算、进度、资源分配等）的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态。

动面对风险，即钓鱼状态。

3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHINGFIRST的原则处理紧急事件的原则处理紧急事件风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险管理的思路不论主观因素还是客观原因风险=损失可能性所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能性）和危害的影响（损失）二个方面着手。

PMBOK的风险管理过程利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。

（1）风险计划编制：

决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。

（2）风险识别：

确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。

（3）风险定性分析：

对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。

（4）风险定量分析：

测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。

（5）风险应对计划编制：

开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。

（6）风险监控：

在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。

风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标风险识别风险分析与评估抉择策略、设计规律和应对方案实施方案评估与审核风险管理与项目管理的关系1项目风险管理概述项目风险管理概述2项目风险识别项目风险识别3项目风险的定性分析项目风险的定性分析4项目风险的定量评估项目风险的定量评估5项目风险计划项目风险计划6项目风险的跟踪与控制项目风险的跟踪与控制7项目风险管理工具项目风险管理工具目录2项目风险识别项目风险识别项目风险：

造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。

IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。

财富公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望。

认识项目风险的来源项目风险识别的来源1、与产品有关的来源2、项目其他计划的来源3、历史记录来源项目本身、项目管理、项目历史记录风险识别的依据风险管理计划项目计划输出风险分类历史资料风险识别方法文件审核信息收集手段检查表假设分析图解手段故障树项目延误（E）不能及时更换（B）设备损坏（A）与E=AB故障树项目延误（A）到货延误（D）运输损坏（C）或A=C+D故障树E=AB=（C+D）B=CB+DB含义：

“设备损坏”并且“又不能及时更换或者“运输损坏”或“到货延误”都可以导致最终事件-项目延误。

项目风险产生的来源1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素项目风险产生的来源产品定位与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。

商业影响与管理或市场所加诸的约束相关的风险。

客户特性与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。

开发体系与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。

开发环境与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。

开发技术与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性”相关的风险。

团队状况与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险。

硬件集成项目风险产生的原因1、产品的日趋复杂性2、依赖多个厂家的支持和技术来源3、采用产品组合和功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品更新周期的缩短6、满足顾客需求7、市场的激烈竞争8、参与者的利益不同9、多方面专业技术的集成10、依赖更复杂的工具主要软件项目的风险1、项目目规模模风险2.需求需求风险3.外部因素外部因素风险4.内部管理管理风险5.技技术风险软件项目风险产生的原因1、产品定位错误（包括市场定位）2.人员流动3.项目管理失败4.开发目标不明确或摇摆不定5.开发计划执行受到严重影响6.技术方案有缺陷项目经费超支或不足8.开发环境及过程管理混乱9.产品质量低劣10.需求发生变化风险识别的输出1、风险2、激发征兆3、对其他过程的输入1项目风险管理概述项目风险管理概述2项目风险识别项目风险识别3项目风险的定性分析项目风险的定性分析4项目风险的定量评估项目风险的定量评估5项目风险计划项目风险计划6项目风险的跟踪与控制项目风险的跟踪与控制7项目风险管理工具项目风险管理工具目录风险分析与评估风险分析的原则：

风险分析的原则：

建立一个尺度，以反映风险发生的可能性建立一个尺度，以反映风险发生的可能性描述风险的后果描述风险的后果估算风险对项目的影响估算风险对项目的影响标准风险预测的整体精度，防止产生误解标准风险预测的整体精度，防止产生误解风险定性分析与评估风险核对识别表风险影响排序表综合风险评估表风险分类表风险概率排序表风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人项目风险表项目风险表定性分析软件开发各阶段的风险初始阶段可能的风险事件：

概率影响在这个阶段进行大部分需求分析、少部分设计（大部分业务建模和需求、少部分分析设计）。

1项目目标不清2项目范围不明确（范围太大太小都不可以）3用户参与少或和用户沟通少4对业务了解不够5对需求了解不够6没有进行可行性研究设计阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分设计、少部分编码（大部分分析设计，部分实施及测试，开始考虑部署）1项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的系统分析员2没有变更控制计划，以至于变更没有依据，该变更的不变，不该变的也变，这样得来的设计势必会失败或者偏离用户需求3仓促计划，可能带来进度方面的风险4漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没有考虑进去实施阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分编码和测试，也涉及少部分设计（大部分实施及测试，部分部署），如：

设计变更或补充设计。

1开发环境没有具备好2设计错误带来的实施困难3程序员开发能力差，或程序员对开发工具不熟4项目范围改变（突然要增加或修改一些功能，需要重新考虑设计）5项目进度改变（要求提前完成任务等）6人员离开，在一个项目内软件开发工作有一定的连续性，需要移交和交接，有时人员离开对项目的影响会很大7开发团队内部沟通不够，导致程序员对系统设计的理解上有偏差8没有有效的备份方案9没有切实可行的测试计划10测试人员经验不足收尾阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行安装及维护（大部分部署）。

1质量差2客户不满意3设备没有按时到货4资金不能回收项目风险衡量风险事故发生造成损失衡量损失发生概率衡量项目风险衡量风险概率表成功的标准权重1用户的参与192高层管理的支持163明确的需求说明书154适当的计划编制115切合实际的预期106更小的项目里程碑97胜任的工作人员88所有权69清晰的前景和目标310努力工作和专注的工作人员3总计100项目风险衡量问卷调查对于调查表格，设计了以下5个问题：

（1）我有合适的用户吗？

（2）我是否尽早并且经常让用户参与？

（3）我是否与用户建立了良好的关系？

（4）我是否方便了用户的参与？

（5）我是否发现了用户需要什么？

对对这这55个个问问题题，每每回回答答一一个个“是是”，就就给给3.83.8分分（总总分分之之和和为为1919分分）。

因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。

项目风险衡量风险影响表风险事件风险事件影响程度标准影响程度标准评价评价值值评价评价结果结果11规模估计过低规模估计过低30%60%60%严重严重7070%严重严重22交付期限太紧张交付期限太紧张20%40%40%严重严重50%50%严重严重33用户需求变化频繁用户需求变化频繁30%50%50%严严重重75%75%严重严重44技术达不到预期效果技术达不到预期效果30%50%50%严重严重2020%轻微轻微55质质量量保保证证体体系系的的措措施施实实施不利施不利20%40%40%严重严重30%30%中等中等66软软件件体体系系结结构构设设计计不不合合理理5%30%30%严重严重4040%严重严重77人员流动人员流动10%20%20%严重严重30%30%严重严重项目风险衡量风险排序表风险风险