第三章：公共部门工作分析与职位评价PPT资料.ppt

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p6.随着工作部门人事管理的日益规范化，工作分析在公共部门中也得到越来越广泛的应用和推广。

6三、公共部门工作分析的作用u工作分析在公共部门HRM中居于十分重要的地位。

工作分析是组织开展各项HRM活动的前提和基础，它对于构建现代组织的HRM体系意义重大。

7三、公共部门工作分析的作用（续）p明确了不同职位的职责范围，确定了职位相关的权力界限，为公职人员的职、责、权、利的相互统一奠定了基础。

p有助于加强组织的精细化管理，促进职位间职能的平滑衔接。

p塑造了公平薪酬、同工同酬的组织文化。

p形成了岗位编制设定的标准，并为组织诊断、发现组织HR配置存在的问题奠定了基础。

p是所有HRM活动的起点。

8第二节：

公共部门工作分析的基本内容第二节：

公共部门工作分析的基本内容p一、工作分析表中的问题需经过精心选择，一般涉及到两个基本要素：

1.工作本身的性质与特征描述，即对特定工作的名称、关键活动、任务、职责、工作关系、工作环境等基本状况进行客观的描述。

2.关于工作任职资格与规范的确立，即对任职者的教育程度、知识水平、经验与技能、身体条件、心理素质等要素予以明确规定。

9二、工作分析的具体内容二、工作分析的具体内容工作标识，即基本资料职位名称；

职位代码；

所属部门；

直接上级职位名称；

工作地点；

目前任职者姓名；

职位等级；

薪点范围；

所辖人员；

定员人数；

工作性质；

职位分析的时间；

职位说明书的有效期；

职位分析的人名或代码工作描述n工作概要：

（工作依据+工作行动+工作对象+工作目的）n工作范围：

（资源的数量和质量及工作活动的范围与边界）n工作职责n工作权限n工作步骤n绩效标准n工作关系：

n工作人员运用设备和信息说明10二、工作分析的具体内容二、工作分析的具体内容工作规范，即任职资格n知识；

知识结构和水平，如专业、政策法规、管理、外语及其他相关知识n教育程度；

以完成正规教育的年限、学历和专业来界定。

n工作经验：

从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。

n能力：

理解判断、组织协调、决策、开拓、社会活动等。

n技能：

对与工作相关的工具、技术和方法的可操作运用程度，如计算机、外语、公文写作等。

n态度（价值观）n兴趣爱好n个性特征n性别、年龄特征。

n体能要求：

工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。

11第三节：

公共部门工作分析的方法第三节：

公共部门工作分析的方法p一、访谈法一、访谈法p二、问卷法二、问卷法p三、直接观察法三、直接观察法p四、工作日志法四、工作日志法12一、访谈法一、访谈法p1形式：

个人，群体，主管p2适用范围：

制定工作规范为目的p3主要任务：

了解被分析职务所需要的知识、技术、能力要求，体力、脑力活动、特定环境条件、典型工作事件、对任职者的兴趣要求等。

p4优点：

信息收集迅速；

使任职者了解工作分析的必要性和功能，更容易接受分析结果；

有机会释放不满；

p5缺点：

信息容易失真13二、问卷法二、问卷法p1.适用范围：

通过问卷来描述工作包含的任务与职责p2.形式：

结构化、半结构化与开放式问卷p3.优点：

迅速高效p4.缺点：

准确性差；

费时14三、直接观察法三、直接观察法p1.方式：

在自然状态下，有目的、有计划地直接观察任职者的工作情况。

p2.使用范围：

由身体活动构成的工作进行分析p3.常与访谈法结合使用。

15四、工作日志法四、工作日志法p工作日写实：

让工人把自己一天的工作像记流水帐一样记下来，在哪一段时间在干什么事。

p适用范围：

非重复性工作。

p可靠性：

不能保证。

p问题：

员工反感，分析工作量太大。

16各种工作分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；

对提问要求高；

易失真问卷调查法费用低；

速度快，调查面广；

可在业余进行；

易于量化；

可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；

可能产生理解上的不一致日志法真实全面数据量大，难以分析17工作分析的时机p将一个新员工填补到工作岗位时将一个新员工填补到工作岗位时p生产的产品或产出发生重大变化时生产的产品或产出发生重大变化时p新设备、新方法或新程序引入工作场所时新设备、新方法或新程序引入工作场所时p工作单位出现重组时工作单位出现重组时p开始执行新的薪资制度时开始执行新的薪资制度时p工作被赋予新的职责工作被赋予新的职责时时18第四节：

公共部门工作分析的程序一、工作分析的准备阶段一、工作分析的准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；

J向有关人员宣传、解释；

J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；

J按精简、高效的原则组成工作小组；

J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；

J制定工作计划，确定工作的基本难度。

19二、二、工作分析的工作分析的调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；

L广泛收集有关资料、数据；

L对重点内容做重点、细致调查；

L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定20三、三、工作分析的工作分析的分析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素四、四、工作分析的工作分析的完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”21工作分析的具体步骤：

工作分析的具体步骤：

以问卷法、访谈法结合为例以问卷法、访谈法结合为例p清岗p各岗位代表填写问卷p问卷整理与分类p编写职位说明书p职位说明书的检验p职位说明书的定稿22工作分析的具体步骤：

以观察、座谈法结合为例以观察、座谈法结合为例p职务信息的初步调查p第一次工作现场考察p谈话p第二次工作现场考察p信息的综合处理p职位说明书的检验p职位说明书的定稿23步骤步骤

（1）:

职务信息的初步调查职务信息的初步调查1浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；

2准备最初的提纲，作为面谈的参考；

3列出此项工作的主要任务与职责。

24步骤步骤

（2）:

第一次工作现场考察第一次工作现场考察1目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。

2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。

3最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。

25步骤步骤（3）:

谈话谈话1同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。

2同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。

3每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。

26步骤步骤（4）:

第二次工作现场考察第二次工作现场考察1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；

2最好仍是由首次观察与访谈时的同一位基层管理者陪同去进行。

27步骤步骤（5）:

信息的综合处理信息的综合处理1对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；

2工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；

3再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。

28步骤步骤（6）:

职位说明书的检验职位说明书的检验1召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。

2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。

29步骤步骤（7）:

职位说明书的定稿职位说明书的定稿1根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职位说明书；

2最后的职位说明书应清楚、明了。

30第五节：

公共部门职位说明书的写作p职位说明书的主要内容p职位说明书的举例31一、职位说明书的主要内容一、职位说明书的主要内容u1.工作标识：

职位名称、职位代码、工资等级或范围、直接上司的职务名称、编写人、编写日期、审批人等。

u2.工作工作概述：

描述工作的总体性质。

u3.工作关系工作关系：

确定隶属关系，对谁负责，在企业中的等级链，上下左右关系u4.工作职责工作职责：

岗位的任务与职责，采用动宾结构。

u5.工作职权工作职权：

决策权限、对他人实施监督的权限及经费预算的权限。

u6.工作条件工作条件：

特殊的环境条件，如噪音、危害程度、气温等。

u7.工作绩效标准工作绩效标准：

完成每一项任务所应达到的标准。

u8.基本技能基本技能：

受教育程度、工作经历、培训、特殊技能等方面的最低要求。

32职务说明书示例33职务说明书示例34第六节：

公共部门职位评价p职位评价职位评价（jobevaluation）是在工作分析的基是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。

资格条件等方面进行系统评比与估价。

中心是“事”而非人。

是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。

一、职位评价的含义35二、职位评价的意义p1.在人力资源管理体系中起着承上启下的作用。

是工作分析的下一个步骤，又是组织薪酬等级设计的基础。

p2.是一种具有价值判断的管理环节，是通过对职务的比较和衡量来确定特定职位的工作职责大小、工作的重要程度等相对价值。

p3.与工作分析既相互独立，又紧密联系，共同构成现代人力资源管理的前提和基础。

工作分析是在特定价值观下的评价活动，离不开职位评价的影响。

而任何职位评价都是针对特定工作信息的评价，必须一工作分析为前提。

p4.职位评价有利于组织的人力资源规划，为实现科学化的绩效评估提供客观的依据，也成为合理确定薪酬等级及有效激励的基础。

36三、公共部门职位评价的方法p排列法排列法p分类法分类法p评分法评分法p因素比较法因素比较法37（一一）排序法排序法将组织内的职位按其责任轻重、复杂程度等因素将组织内的职位按其责任轻重、复杂程度等因素进行排列，并据此确定薪酬水平等级。

进行排列，并据此确定薪酬水平等级。

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