第8章控制PPT格式课件下载.ppt

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控制虽很重要，但控制过度对组织反而会造成伤害，控制应适当。

组织出现偏差，并不是立即实施纠偏行动，而是首先要判明偏差的范围与程度。

2、控制的功能

（1）适应环境变化;

（2）限制偏差的累积（3）处理组织内部复杂局面;

（4）降低成本作用：

完成任务、实现目标、改进工作三、控制系统与内容三、控制系统与内容1、控制系统控制主体各级管理者及其所属职能部门控制对象横向的人、财、物、时间、信息等，纵向的各层次，控制目标与计划相联控制的方法与手段2、控制的内容人员;

财务;

作业;

信息;

组织绩效33、组织绩效的三种评价方式、组织绩效的三种评价方式

（1）组织目标法以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果。

缺陷：

管理者将其注意力仅仅集中在实现最终目标时，易于忽略组织的长远发展。

（2）系统方法从系统角度对组织能力进行评价，包括：

获得输入的能力、处理输入的能力、产生输出的能力、维持稳定与平衡的能力。

优点：

防止管理层以未来成功换取眼前利益；

当组织目标模糊或难以度量时，系统方法仍然可行。

（3）战略伙伴法要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，并获得他们的支持。

v一个有效的组织应能成功的识别出战略伙伴：

顾客、政府部门、金融机构等利益集团。

四、控制类型四、控制类型1、按控制时点分类

（1）事前控制特点：

特点：

可防患于未然；

针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。

（2）现场控制在某项活动或工作过程之中进行的控制。

v管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题；

v一般只能偶尔使用或用在关键项目上；

v对问题难以辨别、成果难以衡量的工作无法进行现场控制；

v易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。

（3）反馈控制（事后控制）在活动结束之后进行的控制。

即将注意力主要集中于工作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析，采取措施以矫正今后的行动。

为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息；

借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实施预先控制和现场控制创造条件。

弊端：

实施矫正措施之前，偏差已经产生。

事前控制、现场控制与事后控制之间的关系事前控制、现场控制与事后控制之间的关系现场控制输入执行过程输出事前控制事后控制信息流纠正22、按控制主体分类按控制主体分类

（1）直接控制对管理人员的选择与培养上着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，以系统的观点来改进和完善管理工作，防止出现因管理不善而造成的不良后果。

v控制主体是直接责任者。

（2）间接控制对管理活动的监督与调整上发现工作中出现的偏差，分析产生原因，并追究个人责任使之改进未来工作。

这种控制方法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。

控制主体是直接责任者的监督人。

五、有效控制的实现五、有效控制的实现1、有效控制的原则目标性原则；

能动性原则；

封闭性原则；

责任性原则；

经济性原则2、有效控制系统的特征准确；

及时；

客观；

灵活；

适度；

合理3、有效控制的障碍反对原因：

过分的控制、不恰当的控制点、不公平的报酬、责任制度问题。

抵抗控制的方式：

对抗某项制度、提供片面的或错误的信息、制造控制的假象、故意怠工或破坏。

4、有效控制的实现方式、有效控制的实现方式保证控制弹性控制关键点抓住例外问题准确预测未来让控制为人了解让尽可能多的人参与控制多用直接控制采用目标管理第二节第二节控制过程控制过程一、制订控制标准一、制订控制标准二、衡量实际工作二、衡量实际工作三、鉴定偏差并采取矫正措施三、鉴定偏差并采取矫正措施一、制定控制标准一、制定控制标准1、有效的控制标准需要满足以下基本特性：

（1）简明性；

（2）使用性；

（3）一致性（4）可行性；

（5）可操作性；

（6）相对稳定性（7）前瞻性2、控制标准的制定方法：

将计划、目标分解为一系列具体可操作的控制标准。

统计性方法、经验估计法、工程法。

分类：

定量标准和定性标准实物标准、价值标准、时间标准合格率、顾客满意度、产品等级等3、确立控制对象选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制。

重点控制对象的选择应根据具体情况来确定。

影响组织目标成果实现的主要因素有：

v环境特点及发展趋势；

资源投入；

活动过程。

ABC控制法的广泛使用4、选择关键控制点应统筹考虑三方面因素：

v影响整个工作运行过程的重要操作与事项；

v能在重大损失出现之前显示出差异的事项；

v能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。

二、衡量实际工作二、衡量实际工作含义：

用预定的控制标准对实际工作状况进行检查、衡量和比较，以取得控制对象的有关信息。

1、确定适宜的衡量方式1）衡量项目；

2）衡量方法：

观察、统计报告、抽样调查、口头会议；

3）衡量频度；

4）衡量主体2、建立有效的信息反馈系统

（1）信息的及时性；

（2）信息的可靠性；

（3）信息的适用性3、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性即通过衡量绩效，辨别并剔除不能为有效控制提供信息并容易产生误导作用的不适宜标准。

三、鉴定偏差并采取矫正措施三、鉴定偏差并采取矫正措施1、找出偏差产生的主要原因先评估和分析偏差信息，判断其对组织活动的影响程度，再分析导致偏差的主要原因。

2、确定矫正措施实施的对象实施对象可以是组织所进行的活动、衡量的标准、或指导活动的计划。

3、选择适当的矫正措施

（1）因工作失误造成的问题，主要采取“纠偏”措施，具体方式可以：

管理策略、组织结构、重新分配员工的工作、补救措施或培训计划上的调整。

（2）因计划目标不切实际，主要措施是按实际情况修改计划目标；

（3）因组织环境发生重大变化，使计划失去客观依据，主要措施是启动备用计划或重新制定计划。

4、措施选择与实施应注意的问题

（1）矫正方案的双重优化；

（2）充分考虑原有计划的影响；

（3）应急性矫正行动与永久性矫正行动并存；

（4）注意消除组织成员对矫正措施的疑虑。

控制过程图示控制过程图示将实际绩效将实际绩效标准正被标准正被是是与标准进行比较与标准进行比较达到？

达到？

通过通过否否差异可否差异可否是是目标目标标准标准衡量衡量接受接受通过通过实际绩效实际绩效否否标准可否标准可否是是识别差识别差异异接受？

接受？

否否修改标准修改标准纠正绩效纠正绩效第三节第三节有效控制及其方法有效控制及其方法一、预算控制一、预算控制三、非预算控制方法三、非预算控制方法一、预算控制方法一、预算控制方法1、预算：

就是用财务数字形式来描述企业未来的活动计划，预估企业在未来时期的经营收入或现金流量，为各部门或各项活动规定了资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。

2、预算控制：

就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动，以保证各项活动在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的约束。

3、预算的优缺点：

（1）优点：

可考核，易衡量；

可比较，易调整；

有主次，抓主要；

强化沟通易协调。

（2）缺点：

静态性与动态性；

详尽性与灵活性；

可衡量与不易衡量4、预算的种类：

（1）按内容：

收入预算、投资预算、现金预算、实物量预算、资产负债预算、总预算

（2）按编制方法：

弹性预算、零基预算、可选择的与补充的预算。

二、非预算控制方法二、非预算控制方法1、行政控制方法

（1）视察与指导；

（2）报告；

（3）考核与评估（4）程序；

（5）审计控制法2、资料分析法

（1）统计分析法；

（2）比率分析法（3）损益控制法；

（4）模型；

（5）图表三、选学内容：

平衡计分卡三、选学内容：

平衡计分卡平衡计分卡（balancedscorecard,BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P诺顿（DavidP.Norton）在平衡积分卡：

良好的绩效的评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系。

BSC起到的作用使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

一、什么是一、什么是BSC1、平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

2、平衡计分卡发展历程萌芽时期（1987-1989年）理论研究时期（1990-1993年）推广应用时期（1994至今）3、平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

BSC图二、二、BSC详解详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：

1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：

2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。

一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。

以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

BSC管理循环过程的框架见下图：

三、三、BSC优缺点优缺点优点：

（1）克服财务评估方法的短期行为；

（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；

（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

（4）有助于各级员工对