人才管理与组织能力建设(PR)PPT文档格式.ppt

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人的发展与成才线路图一、人的经历与发展轨迹二、各发展阶段需要突破的能力瓶颈三、能力迁移与能力褪化四、综合案例分析第四部分：

第四部分：

2121世纪人才管理新策略世纪人才管理新策略一、明确人才标准，支撑企业战略二、招聘：

提高看人识人能力三、培养：

强化主动塑造人才能力四、考核：

多方监督，加强激励约束五、选拔：

兼顾绩效潜力小结：

强大的人才运作机制2Copyright2012驱动管理咨询课程大纲（第二天）：

组织能力建设第五部分：

组织能力建设与能力模型第五部分：

组织能力建设与能力模型一、什么是组织能力？

二、用“任职资格+能力模型”，强化组织能力三、能力评估与发展体验活动四、自我发展与提高五、总结：

领导力模型第六部分：

领导与后备人员管理运作体系第六部分：

领导与后备人员管理运作体系总结与总结与Q&

AQ&

A3大规模的关键人才能力短缺人才外购人才培养人才储备图片第一部分：

人才管理的机遇与挑战Copyright2012驱动管理咨询大规模的关键人才能力短缺极大影响7%重要影响16%较大影响45%一般影响24%无影响8%的企业核心竞争力受到关键人才能力短缺的影响的企业核心竞争力受到关键人才能力短缺的影响的企业核心竞争力受到关键人才能力短缺的重大影响的企业核心竞争力受到关键人才能力短缺的重大影响中国2010关键人才核心能力调研深入揭示了经济回暖期，2010年中国区关键人才能力供需状况，以及在华企业如何积极应对关键人才能力短缺的挑战。

92%23%5Copyright2012驱动管理咨询中层管理中层管理关键人才关键人才员工员工校园学生校园学生高层领导高层领导外购培养储备关键人才能力短缺，怎么办?

6Copyright2012驱动管理咨询从一个故事讲起：

李总离职的启示某集团公司花重金聘请了一位国际著名的人力资源总监李总，期待着他能为公司的发展做出重大贡献。

情节情节11情节情节22李总的到来的确为公司带来了国际一流的管理理念和行为模式；

然而他的主张没有被落实，反而引至非议。

情节情节33一个月后他离开了该集团公司，就任另外一家跨国企业的高层主管。

外购7Copyright2012驱动管理咨询找到了人，合适找到了人，合适找到了人，合适找到了人，合适当前工作但缺乏当前工作但缺乏当前工作但缺乏当前工作但缺乏发展潜力发展潜力发展潜力发展潜力找到了人，发现找到了人，发现找到了人，发现找到了人，发现不合适不合适不合适不合适找不到合适的人找不到合适的人找不到合适的人找不到合适的人人才之愁外购除了经验，你还需要外购什么？

8Copyright2012驱动管理咨询培养的巨额投入，效果堪忧培养培训课程：

根据个人需要而非组织能力，边际效用不断降低培训课程：

根据个人需要而非组织能力，边际效用不断降低上级指导：

太累（工作经验交叠）上级指导：

太累（工作经验交叠）培养手段：

不知道怎样培养培养手段：

不知道怎样培养优秀者优秀者良好者良好者一般者一般者较差者较差者“浪费时间”“学有所得，但一周内遗忘”“觉得没用”“根本听不进去”9Copyright2012驱动管理咨询人才之苦培养路径不清路径不清路径不清路径不清方向不明方向不明方向不明方向不明人才培养，你对效果有几成把握？

10Copyright2012驱动管理咨询2010年中国大学生就业报告2009届大学毕业生半年内的离职率分别是，“211”院校22%，非“211”本科院校33%，高职高专院校45%。

离职的主要类型是主动离职（88%），离职的前三位原因是个人发展空间不够（31%）、薪资福利偏低（25%）和想改变职业和行业（13%）。

储备11Copyright2012驱动管理咨询人才之忧储备80后，90后成为职场新军与主力这是一群充满想象的青年，这是一群充满想象的青年，这是一个渴望成长的群体，这是一个渴望成长的群体，他们正在时尚中生活、好玩中学习、探索中前行他们正在时尚中生活、好玩中学习、探索中前行但在职场，他们又被称作但在职场，他们又被称作情绪生产力情绪生产力播放人才储备，谁能影响新生代？

12Copyright2012驱动管理咨询知识经济、信息化社会、智慧人才时代能力与岗位、绩效、潜力的关系“能力”引领人力资源发展新趋势第二部分：

人才管理的变化趋势13Copyright2012驱动管理咨询知识经济、信息化社会、智慧人才时代技术工艺流程机器设备厂房人才标准化技术客户体验效率智慧创意跨界口碑规模品牌专业性价比服务客户工业经工业经济济商业经商业经济济知识经知识经济济劳动力14Copyright2012驱动管理咨询不同时代对人才的定义不同我会做我能做我要做动手动手+用脑动手+用脑+用心工业经工业经济济商业经商业经济济知识经知识经济济15Copyright2012驱动管理咨询看“智慧人”如何制作材料？

16Copyright2012驱动管理咨询看“智慧人”如何销售汽车？

17Copyright2012驱动管理咨询看“智慧人”如何服务客户？

18Copyright2012驱动管理咨询智慧的时代，启动智慧，释放能力谁是人才？

技能-知识-信息-智慧行为原因分层模型（冰山理论）行为原因分层模型（冰山理论）会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事表层原因表层原因深层原因深层原因19Copyright2012驱动管理咨询能力与岗位的交互转换岗位为基础能力为核心关注职责本身关注人员本身优秀卓越合格胜任依靠岗位要求和配套的知识技能依靠个人核心素质和内在能力容易固化、一成不变，本位主义高度弹性、按需而变岗位决定了需要人什么样的能力人的能力是可以跨越岗位的人力资源管理内核的转型人力资源管理内核的转型人力资源管理的内核由传统的人力资源管理的内核由传统的“岗位为基础岗位为基础”，转向新，转向新型的型的“岗位为基础，能力为核心岗位为基础，能力为核心”20Copyright2012驱动管理咨询能力与绩效的平衡之道资料来源:

Hunter,Schmidt&

Judiesch（1990）,JournalofAppliedPsychology,vol.75

（1）,pp.28-42工作复杂程度普通最差的10%杰出的10%低级（体力）152%100%51%中等185%100%15%高级（脑力）100%备注：

此处百分比为个人工作达成标准工作绩效的比例627%无法工作能力素质随着环境变化和按需而变的要求不断提高，能力对绩效随着环境变化和按需而变的要求不断提高，能力对绩效的的“乘数效应乘数效应”日趋显著日趋显著21Copyright2012驱动管理咨询能力与潜力的融合统一01020304050607080910111213141516170102030405060708091011能力模型-知识技能-行为能力-思维能力-核心素质工作年限能力发展水平能力只决定个人当前业绩与工作完成状况，潜力决定了能力只决定个人当前业绩与工作完成状况，潜力决定了一个人未来可达到的发展高度一个人未来可达到的发展高度22Copyright2012驱动管理咨询在转型压力下，越来越多的企业感觉能力短缺一、滞缓向客户为中心的业务转型速度二、降低企业满足客户不断增长需求的能力三、工作压力激增满意度降低四、占用上级管理者大量时间用于“救火”五、资源配置与使用无序，浪费严重23Copyright2012驱动管理咨询能力为核心的HR体系在国内外的蓬勃发展1990前前1998年2000年2002年2004年2010年2008年全球集团四川集团中国24Copyright2012驱动管理咨询“能力能力”引领引领人力资源管理新趋势人力资源管理新趋势世界世界500500强企业率先应用：

联合利华、强企业率先应用：

联合利华、百事可乐、百事可乐、IBMIBM、爱立信等、爱立信等400400多家企多家企业将能力作为人力资源发展核心业将能力作为人力资源发展核心国内创新领先企业实践：

华为、中国国内创新领先企业实践：

华为、中国平安、中国电信、中国移动、联想集平安、中国电信、中国移动、联想集团等百余家企业投入重金打造团等百余家企业投入重金打造“能力能力”体系体系25Copyright2012驱动管理咨询人的经历与发展轨迹各发展阶段需要突破的能力瓶颈能力迁移与能力褪化案例分析：

解析卓越企业的人才运行机制第三部分：

人的能力发展与成才线路图第三部分：

人的能力发展与成才线路图图片26Copyright2012驱动管理咨询人的经历与发展轨迹初到岗位初到岗位基层磨练基层磨练职责空白职责空白专业学习专业学习工作成效工作成效带领小组带领小组活动失败活动失败全新任务全新任务再上台阶再上台阶人才济济人才济济切入要害切入要害系统思考系统思考动态影响动态影响他人错误他人错误独挡一面独挡一面思路升华思路升华疑难杂症疑难杂症利益矛盾利益矛盾文化致胜文化致胜规则制定规则制定改进创新改进创新升任新岗升任新岗职业选择职业选择流程改进流程改进管理团队管理团队威信建立威信建立扫除障碍扫除障碍每一段经历，让人体会一些什么，并因此而成长每一段经历，让人体会一些什么，并因此而成长27Copyright2012驱动管理咨询各发展阶段需要突破的能力瓶颈早年时期崭露头角时期独立承担时期运筹帷幄时期初到岗位初到岗位基层磨练基层磨练职责空白职责空白专业学习专业学习工作成效工作成效带领小组带领小组活动失败活动失败全新任务全新任务再上台阶再上台阶人才济济人才济济切入要害切入要害系统思考系统思考动态影响动态影响他人错误他人错误独挡一面独挡一面思路升华思路升华疑难杂症疑难杂症利益矛盾利益矛盾文化致胜文化致胜规则制定规则制定改进创新改进创新升任新岗升任新岗职业选择职业选择流程改进流程改进管理团队管理团队威信建立威信建立扫除障碍扫除障碍28Copyright2012驱动管理咨询能力迁移与能力褪化执行力推动力决断力29Copyright2012驱动管理咨询企业转型发展的困局与突破之道招聘：

提高识人看人能力考核：

多方监督，加强激励约束选拔：

兼顾绩效潜力培养：

强化主动塑造人才能力小结：

建立强大的人才运行机制，提高人才复制速度第四部分：

21世纪人才管理新策略世纪人才管理新策略30Copyright2012驱动管理咨询企业不同发展阶段的关键支点快速配合客户需求，创造独特竞争优势的强烈意识和行动是生存阶段的关键因素生存阶段依靠市场高速发展的契机，借助某项或多项优势资源，快速扩张规模。

成功取决于外部资源的鲸吞蚕食。

企业不同成长阶段的成功因素企业不同成长阶段的成功因素创业时期的竞争意识根植于企业领导者思想之中，领导者个人勤奋和个人悟性决定了这个阶段的成功草创时期发展阶段快速扩张带来的隐性问题的解决（居高不下的成本，管理的粗放，人员的素质等），资源整合成为渡过这段危机的重要能力。

企业人才机制和适合人才发企业人才机制和适合人才发挥最大作用的软性土壤挥最大作用的软性土壤，创造巨大差异巨大差异（升华阶段）行业整合阶段多寡头垄断阶段多寡头垄断阶段市场资源市场资源人才队伍资源人才队伍资源个人资源个人资源管理资源管理资源31Copyright2012驱动管理咨询华为：

凭什么跨出国门，领先全球？

1994年，华为开创业绩评价的先河。

1995年初，华为在全公司大推行ISO9001。

1997年3月，华为基本法诞生。

华为基本法的出台，让华为建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力。

1998年，华为聘请HAY设计能力模型，并用于管理干部能力