讲义-终端KPI分析与店铺诊断100606PPT文件格式下载.ppt

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2.明确商品运营与销售业绩分析的关系，并掌握商品管理的基本方法明确商品运营与销售业绩分析的关系，并掌握商品管理的基本方法3.掌握店铺零售掌握店铺零售KPI数据有哪些？

怎样计算？

怎样评估？

并从各数据有哪些？

并从各KPI的的关关联程度上诊断出问题的方向所在，并结合店铺现场巡视，确认真实度，制联程度上诊断出问题的方向所在，并结合店铺现场巡视，确认真实度，制定改善计划定改善计划4.掌握秉承掌握秉承KPI导向进行店铺巡查，验证导向进行店铺巡查，验证KPI分析方向的技巧分析方向的技巧课程目标第一章终端管理的工作环节终端管理的工作环节高效能终端的软硬件硬件硬件（投资钱投资钱）商品及包装商品及包装卖场形象卖场形象POPPOPDMDM形象画册形象画册电脑系统电脑系统媒体广告媒体广告推广活动推广活动软件软件（管理人管理人）品牌效应品牌效应服务素质服务素质管理能力管理能力客户关系客户关系人员形象人员形象精英团队精英团队商品形象商品形象+高效能终端高效能终端软件软件组成的组成的一个中心一个中心,两个基本面两个基本面高效能终端的工作标准模型销售损益表销售损益表P/LPage6ofNotesGrossSales销售总额10,000Discount折扣-1,500NetSales净销售额8,500CostofGoods商品成本-5,000GrossMargin毛利率3,500%ofsales占总销售额的%35%Personnelexpense人事花费-700Rental租金-2,000Depreciation-F&

F折旧率-F&

F-200Otherexpense其他花费-200Totaloperationexpense营运总成本-3,100%ofsales占销售总额%31%OperationResults营运收益400%ofsales占销售总额%4%高效能终端管理工作需要考虑的层面社会效应层面社会效应层面财务表现层面财务表现层面商品流层面商品流层面人员层面人员层面可持续发展层面可持续发展层面第二章商品流管理与终端绩效商品流管理与终端绩效成功的零售店铺有哪些成功的零售店铺有哪些关键管理要素？

关键管理要素？

零售店铺经营三要素赚钱赚钱市场管理市场管理市场管理市场管理商品管理商品管理商品管理商品管理营运管理营运管理营运管理营运管理订货管理订货管理商品销补管理商品销补管理商品清货管理商品清货管理选址选址租金租金/扣点扣点工程装修工程装修市场推广市场推广人员管理人员管理服务管理服务管理客户管理客户管理店务管理店务管理零售管理的核心-商品流管理资金投入最大资金投入最大70%70%以上以上回报利润最高回报利润最高-商品创造利润商品创造利润技术要求最高技术要求最高掌握信息技术掌握信息技术对结果影响最大对结果影响最大产品创造业绩产品创造业绩人员要求最高人员要求最高财务知识、数理统计、电脑操作、流行预测、财务知识、数理统计、电脑操作、流行预测、胆识胆识市场管理市场管理营运管理营运管理商品管理商品管理订货阶段订货阶段补货阶段补货阶段销货阶段销货阶段清货阶段清货阶段糟糕的商品流管理如何影响店铺绩效的？

上货时机不对上货时机不对上货的系列错位上货的系列错位库存、陈列与销售库存、陈列与销售不匹配不匹配波段品类组合问题波段品类组合问题促销延误促销延误货品调配补货不及时货品调配补货不及时断色断色/码归并不及时码归并不及时商品分析不及时商品分析不及时混沌经营混沌经营无规划、无计划、无规划、无计划、渠道选择错误渠道选择错误折扣技巧差折扣技巧差总量失误总量失误结构失误结构失误选款失误选款失误品类组合单一品类组合单一最大的利润最大的利润鞋服业整体商品流管理的三个阶段鞋服业整体商品流管理的三个阶段设计部设计部商品部商品部采购部采购部设计部设计部商品部商品部生产部生产部采购部采购部零售部零售部商品部商品部订货订货阶段阶段先天性元素先天性元素决定的阶段决定的阶段预测准确性预测准确性销售补货销售补货阶段阶段后天性元素后天性元素过程性阶段过程性阶段分析准确性分析准确性库存清理库存清理阶段阶段补救性元素补救性元素结果性阶段结果性阶段促销及时性促销及时性赚头期（正价期）赚头期（正价期）蚀尾期（特价期）蚀尾期（特价期）计划期计划期零售商品流管理的三阶段平均折扣率平均折扣率平均折扣率平均折扣率商品流管理三阶段的控制重点订货计划从销售计划开始订货计划从销售计划开始!

期货期货/指标匹配指标匹配有几个店？

有几个店？

保本点多少保本点多少？

想赚多少钱想赚多少钱？

应订多少货应订多少货别忘了库存别忘了库存历史数据分析历史数据分析市场变化市场变化预测预测产品的产品的结构设定结构设定单店采购考量顺序关系图单店订货单店订货单店订货单店订货核算店铺保本点核算店铺保本点举列举列我在我在XXXX市有两家店铺市有两家店铺,测试利润平衡点测试利润平衡点,设定如下设定如下月均销售为月均销售为8000080000元元/月月单店店租单店店租1600016000元元/月月员工固定薪金员工固定薪金40004000元元/店店店铺利润平衡预算店铺利润平衡预算店铺数店铺数222222月份月份3月4月5月6月7月8月合计零售指数零售指数15%20%30%15%15%5%100%零售销售额零售销售额144,000192,000288,000144,000144,00048,000960,000零售销售折数（平均零售销售折数（平均8折）折）零售销售总收入零售销售总收入115,200153,600230,400115,200115,20038,400768,000减减销售税金（销售税金（8%）9,21612,28818,4329,2169,2163,07261,440产品成本产品成本（40%）（40%）57,60076,800115,20057,60057,60019,200384,000租金租金（固定固定16000/16000/月月）32,00032,00032,00032,00032,00032,000192,000产品损耗（产品损耗（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600总计总计100,256123,008168,512100,256100,25654,752647,040销售毛利销售毛利14,94430,59261,88814,94414,944（16,352）120,960减减人工工资（含保险）人工工资（含保险）4000/店店8,0008,0008,0008,0008,0008,00048,000人员奖金（人员奖金（1%）1,1521,5362,3041,1521,1523847,680运输费（运输费（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600装修折旧费装修折旧费（2000/（2000/月月/店店）4,0004,0004,0004,0004,0004,00024,000广告费（广告费（1%1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600公共事业支出（公共事业支出（200/200/店）店）4004004004004004002,400其他营业费用（其他营业费用（200/200/店）店）4004004004004004002,400总计总计16,83218,17620,86416,83216,83214,144103,680销售利润销售利润（1,888）12,41641,024（1,888）（1,888）（30,496）17,280月度总业绩指标制定日期日期99月月1010月月1111月月1212月月11月月22月月合计合计销售金额销售金额1400004000002200002400003800006200002000000零售指数零售指数7%20%11%12%19%31%100%月度零售指数月度零售指数例例:

某店铺某年份秋冬季零售指数某店铺某年份秋冬季零售指数零售指数调整的关键考量因素气候因素气候因素商品因素商品因素上市期因素上市期因素推广因素推广因素市场因素市场因素竞品因素竞品因素特异状况因素特异状况因素原有终端性质变化原有终端性质变化订货政策因素订货政策因素返利政策因素返利政策因素信贷政策因素信贷政策因素管理及服务提升因素管理及服务提升因素VIPVIP客户活动因素客户活动因素节日因素节日因素店铺利润平衡预算案例演练店铺利润平衡预算案例演练预算条件：

预算条件：

1.在广州两家店铺，面积均为在广州两家店铺，面积均为100平方左右；

平方左右；

2.预计月均销售为人民币预计月均销售为人民币10万，平均折扣万，平均折扣92%，预算从，预算从2010年年1月至月至6个月的平衡点业绩个月的平衡点业绩3.零售指数分别为零售指数分别为12%、25%、10%、30%、14%、9%4.进货折扣统一为进货折扣统一为50%5.单店平均租金为单店平均租金为28000元元/店，月工资总额为店，月工资总额为6000/店，员工提成店，员工提成1%6.其他条件与示例数据相同其他条件与示例数据相同按照以上数据资料，每个小组用手提电脑提交一份用按照以上数据资料，每个小组用手提电脑提交一份用EXCLE制作的平衡表制作的平衡表核算经营平衡点核算经营平衡点终端计划终端计划库存销售预估库存销售预估制定可采购总额制定可采购总额促销规划促销规划拆分指标拆分指标业绩计划业绩计划现有库存结构现有库存结构历史销售分析历史销售分析颜色颜色/尺码比尺码比价格带分布价格带分布品类占比品类占比系列占比系列占比品类占比品类占比系列占比系列占比价格带分布价格带分布品类占比品类占比系列占比系列占比价格带分布价格带分布品类占比品类占比系列占比系列占比颜色颜色/尺码比尺码比价格带分布价格带分布品类占比品类占比系列占比系列占比投投入入产产出出比比旧旧货货结结构构补补充充确确认认采采购购结结构构期现货销售占比期现货销售占比新旧货销售占比新旧货销售占比上市波段规划上市波段规划SKU规划规划流行趋势分析流行趋势分析企业商品规划企业商品规划商品销售属性商品销售属性商品组合规划商品组合规划提提交交订订单单订订单单审审核核期期货货/指指标标匹匹配配性性检检查查商品采购标准流程商品采购标准流程制定制定OTB的方法的方法在销售中必然存在折扣损失季末清货打折与节日折扣活动等，意味着销售额会小于订货额。

当季新品可采购总额=当季新品计划收入/平均销售折扣率/（1-）当季新品计划收入=店铺月份收入*月份新品季节占比平均销售折扣率=总销售收入/总吊牌金额当季新品采购总额与销售指标某专卖店07冬季的销售总额为80万，由于店铺重新装修和店铺管理水平的提升，预测08年冬季能销售增长25%，达到100万收入目标，07年冬季销售总额80万，平均零售折扣92%，季末库存率10%，预计08冬季的销售折扣率和库存率基本一致。

则08冬季需要订货吊牌额是多少？

当季新品采购总额与销售指标案例演示案例内容案例内容采购期关键控制数据的作用采购期关键控制数据的作用1.系列销售比该系列在上期销售的件数该系列在上期销售的件数/金额金额66月份总销售了月份总销售了500500件货品件货品,销售总额销售总额1010万，万，其中篮球系列共销售了其中篮球系列共销售了300300件件货品货品,销售销售额额7.57.5万，跑步系列销售了万，跑步系列销售了200200件货品件货品,销销售额售额2.52.5万，我的店哪个是主打系列？