组织设计与工作分析总复习PPT课件下载推荐.ppt

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描述组织的内部特征特征情境维度：

影响组织维度的组情境维度：

影响组织维度的组织背景织背景组织设计的维度1.规范化规范化2.专门化专门化3.职权层级职权层级4.集权化集权化5.职业化职业化6.人员比率人员比率结构维度结构维度规范化规范化的目的规范化的目的减少变数对行为的控制减少变数对行为的控制保证一致、提高效率保证一致、提高效率公平对待员工和客户公平对待员工和客户规范化与官僚化规范化与官僚化组织各组成部分的规范化组织各组成部分的规范化工作专业化两个维度：

宽度与深度两个维度：

宽度与深度水平专业化水平专业化垂直专业化垂直专业化组织各组成部分的专业化组织各组成部分的专业化非技术性工作非技术性工作专业性工作专业性工作中高层管理工作中高层管理工作基层管理工作基层管理工作垂直专业化垂直专业化水平专业化水平专业化低低高高高高低低集权化与分权化集权与分权的形式集权与分权的形式纵向和横向的集权纵向和横向的集权有限横向分权有限横向分权有限纵向分权有限纵向分权选择性纵向和横向的分权选择性纵向和横向的分权纵向和横向的分权纵向和横向的分权组织各组成部分的集权化组织各组成部分的集权化职业化职业化的作用职业化的作用职业化的途径职业化的途径培训培训思想灌输思想灌输组织各组成部分的职业化组织各组成部分的职业化组织设计的维度1.组织规模组织规模（size）2.组织技术组织技术3.环境环境4.目标与战略目标与战略5.组织文化组织文化情境维度情境维度组织目标与组织有效性n组织有效性组织有效性（Effectiveness），也称组织组织效能效能n如何评价组织的有效性？

如何评价组织的有效性？

Contingency评价组织有效性的方法二、组织结构设计组织结构的概念涉及关键要素1.正式报告关系（权力层级与管理幅度）正式报告关系（权力层级与管理幅度）2.分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）3.整合系统（部门间沟通与合作）整合系统（部门间沟通与合作）OrganizationalStructureHowjobtasksareformallydivided,grouped,andcoordinated.组织结构：

组织结构：

组织内部组织内部的一种框架结构，它的一种框架结构，它决定了组织完成工作决定了组织完成工作任务时如何进行分工、任务时如何进行分工、分组以及协调合作。

分组以及协调合作。

五种机制五种机制相互调节相互调节直接监督直接监督工作流程标准化工作流程标准化工作输出标准化工作输出标准化员工技能标准化员工技能标准化组织协调机制组织内部信息联系的策略1.横向信息系统横向信息系统2.直接联系：

部门内部联络员直接联系：

部门内部联络员3.任务小组任务小组（taskforce）：

解决临时问题：

解决临时问题4.专职整合员专职整合员（integrator）：

独立性：

独立性5.项目团队：

长期的任务小组项目团队：

长期的任务小组1.层级安排：

指挥链层级安排：

指挥链2.规范规范3.计划计划4.纵向信息系统纵向信息系统营销总部营销总部大区营销组织大区营销组织省级营销组织省级营销组织地级营销组织地级营销组织县级营销组织县级营销组织人人事事采采购购生生产产营营销销横向联系横向联系纵向联系纵向联系组织设计方案1.工作活动工作活动工作活动工作活动职能设计职能设计职能设计职能设计职能分工职能分工职能分工职能分工2.报告关系报告关系报告关系报告关系管理层级管理层级管理层级管理层级管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度权力分配权力分配权力分配权力分配3.部门组合部门组合部门组合部门组合职能式职能式职能式职能式事业部（产品、客户、地区）事业部（产品、客户、地区）事业部（产品、客户、地区）事业部（产品、客户、地区）矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式职能设计（步骤）职能设计（步骤）1.按照行业、流程或参照标杆确定基本职能按照行业、流程或参照标杆确定基本职能2.根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）3.确定关键职能（宗旨、损失）确定关键职能（宗旨、损失）制造企业制造企业制造企业制造企业财务财务财务财务市场市场市场市场生产生产生产生产人力资源人力资源人力资源人力资源采购采购采购采购研发研发研发研发银行银行审计审计法律法律营业部营业部人力资源人力资源会计会计贷款贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公共事业会计基本建设人力资源采购组织设计组织设计第一步第一步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动（职能设计与分工）（职能设计与分工）（职能设计与分工）（职能设计与分工）报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合职能分工（程度）职能分工（程度）一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作工作”所需的时间和精力就越大所需的时间和精力就越大组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率效率组织设计组织设计第一步第一步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动（职能设计与分工）（职能设计与分工）（职能设计与分工）（职能设计与分工）报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合管理层级的设计管理层级的设计分散经营的大型企业分散经营的大型企业集中经营的中小企业集中经营的中小企业组织设计组织设计第二步第二步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系（指挥链）（指挥链）（指挥链）（指挥链）部门组合部门组合部门组合部门组合总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司作业管理层分公司作业管理层分散经营的大型企业基本层次分散经营的大型企业基本层次经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层作业管理层作业管理层集中经营的中小企业基本层次集中经营的中小企业基本层次管理幅度的设计管理幅度的设计影响因素：

影响因素：

下属工作的相似性下属工作的相似性下属位置的相近性下属位置的相近性下属工作的复杂性下属工作的复杂性下属工作的易衡量程度下属工作的易衡量程度主管指导、控制、协调、计划的工作量主管指导、控制、协调、计划的工作量主管和下属的专业知识和经验主管和下属的专业知识和经验主管的授权主管的授权目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大组织设计组织设计第二步第二步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系（指挥链）（指挥链）（指挥链）（指挥链）部门组合部门组合部门组合部门组合权力分配权力分配职权种类：

直接职权、参谋职权、职能职权职权种类：

直接职权、参谋职权、职能职权分配原则：

统一指挥、责权统一、发挥参谋作用分配原则：

统一指挥、责权统一、发挥参谋作用纵向权利分配：

更多的企业将决策权下放给产品开发纵向权利分配：

更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门和靠近客户的部门横向权利分配：

随经营状况而变化；

不同部门间权利横向权利分配：

不同部门间权利的平衡的平衡组织设计组织设计第二步第二步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系（指挥链）（指挥链）（指挥链）（指挥链）部门组合部门组合部门组合部门组合职能式职能式产品式产品式客户式客户式地区式地区式矩阵式矩阵式组织设计组织设计第三步第三步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）（部门设置）职能型职能型优点实现职能部门内部的规模经济促进专业知识和技能的纵深发展促进组织实现职能目标最适合于只有一种或少数几种产品的组织缺点对环境变化反应迟缓；

可能导致决策堆积于高层，层级链超载部门间横向协调差；

缺乏创新；

对组织目标的认识有局限（部门主义）组织设计组织设计第三步第三步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）（部门设置）财务人事研发采购生产市场销售售后服务总经理产品型产品型优点适应不确定性环境中的快速变化；

产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度；

实现跨职能的高度协调；

使各单位能适应不同的产品、地区或顾客；

决策分权化，有利于锻炼人才；

最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如P&

G）。

缺点失去了职能部门内部的规模经济；

导致产品线之间协调差；

不利于能力的纵深发展和技术的专业化；

使跨产品线的整合和标准化变得困难。

采购生产销售电子元件医疗器械采购生产销售打印机总经理组织设计组织设计第三步第三步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）（部门设置）客户型客户型优点缺点与产品型结构相似客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力组织设计组织设计第三步第三步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）（部门设置）财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理地区型地区型优点缺点与产品型结构相似地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低（饮料）必须上门完成的服务（空调销售）需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）组织设计组织设计第三步第三步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）（部门设置）财务人力资源华东华南华西华北总经理矩阵型矩阵型条件共享资源的压力双重关注的压力环境不确定的压力总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3研发部职员1研发部职员2研发部职员3销售部职员1销售部职员2