管理学学生用优质PPT.ppt

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企业的演进过程企业是逐渐演进的物种。

企业的演进过程和物种的演进过程惊人的相似。

但自然界和物种的演进过程惊人的相似。

但自然界的物种选择是自然的选择，是一种完全无的物种选择是自然的选择，是一种完全无意识的过程，而组织的进化则是朝着希望意识的过程，而组织的进化则是朝着希望的目标前进，是的目标前进，是“有目的的进化有目的的进化”。

学习目标学习目标通过学习本章内容你应该能够通过学习本章内容你应该能够:

1明确组织变革的意义或作用；

明确组织变革的意义或作用；

2说明组织变革的内容；

说明组织变革的内容；

3阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法；

阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法；

4描述未来组织的特征。

描述未来组织的特征。

第一节组织变革Concept组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。

一、组织变革的含义一、组织变革的含义OrganizationalChangePTsE环境的构成环境的构成1.科学技术的进步科学技术的进步2.国家法律、法规的颁布与修订国家法律、法规的颁布与修订3.国家宏观调控手段的改变国家宏观调控手段的改变4.国家产业政策及结构的调整国家产业政策及结构的调整5.国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化6.国内外市场需求与市场变化国内外市场需求与市场变化1.管理技术条件的改变管理技术条件的改变2.管理人员的调整管理人员的调整3.组织运行政策与目标的改变组织运行政策与目标的改变4.组织规模及业务的扩张组织规模及业务的扩张5.组织内部运行机制的优化组织内部运行机制的优化6.组织成员对工作的期望与个人组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化价值观念的变化二、组织变革的动因二、组织变革的动因组织外部力量组织外部力量组织内部力量组织内部力量三、组织变革的内容三、组织变革的内容斯蒂芬斯蒂芬.P.罗宾斯罗宾斯:

管理学管理学结构结构复杂性复杂性正规性正规性集权化集权化职务设计职务设计技术技术工作过程工作过程工作方法工作方法设备设备人员人员态度态度期望期望认知认知行为行为+n苛特勒温（KurtLewin）认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤：

解冻（unfreezing）现状，变革到新状态，重新冻结（refreezing）新变革使之持久。

四、组织变革的过程与程序四、组织变革的过程与程序组织变革的程序组织变革的程序1.1.确定问题确定问题2.2.组织诊断组织诊断3.3.提出方案提出方案4.4.选择方案选择方案5.5.制定计划制定计划6.6.实施计划实施计划7.7.评价效果评价效果8.8.反馈反馈五、组织变革的阻力五、组织变革的阻力思考：

思考：

组织变革的阻力有哪些？

组织变革的阻力一般来自以下几个方面组织变革的阻力一般来自以下几个方面1.组织的惯性（习惯）组织的惯性（习惯）2.组织的保守倾向（安全）组织的保守倾向（安全）3.既得利益者的反对（经济因素）既得利益者的反对（经济因素）4.变革风险（对未知的恐惧）变革风险（对未知的恐惧）5.对组织变革缺乏有效的保护对组织变革缺乏有效的保护思考：

降低变革阻力的方法有哪些？

1.1.让有关人员让有关人员参与参与变革的计划，使其认为此变革的变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出的方案是他们自己提出的2.2.设法使变革方案得到高层管理者的设法使变革方案得到高层管理者的权力支持权力支持3.3.使参与变革者认为此变革将使参与变革者认为此变革将减少他们的负担减少他们的负担4.4.使变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与使变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变革者所变革者所熟悉和理解熟悉和理解美国管理学家威尔顿（GoodwinWalton）认为，一个组织如果能采取下列12种方法，可以减少变革阻力5.5.使变革计划所提出的新经验为变革的参与者使变革计划所提出的新经验为变革的参与者感兴趣感兴趣6.6.变革计划能使参与变革者感觉到他们变革计划能使参与变革者感觉到他们自主权自主权与安全与安全没有受到威胁没有受到威胁7.7.让参与变革者能让参与变革者能参与共同的组织诊断参与共同的组织诊断，以使，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性。

他们同意变革的基本问题，并感受其重要性。

8.8.让参与者一对一地让参与者一对一地决定变革计划决定变革计划99、使变革的赞成者与反对者、使变革的赞成者与反对者增进交流增进交流，了，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧要的恐惧1010、认识到创新可能被误解，同时做好变、认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的革计划的信息反馈与宣传解释信息反馈与宣传解释工作工作1111、使参与变革者之间彼此、使参与变革者之间彼此相互接受、相相互接受、相互信任和相互支持互信任和相互支持1212、公开地讨论变革公开地讨论变革计划，且经验显示，计划，且经验显示，此种变革有望能成功进行。

此种变革有望能成功进行。

第二节组织发展n组织发展组织发展是指是指以变革的方式改以变革的方式改进组织行为、提进组织行为、提高组织效率的过高组织效率的过程。

程。

1.1.高速度（即时反应）高速度（即时反应）2.2.组织扁平化组织扁平化3.3.组织运行柔性化组织运行柔性化4.4.组织协作团队化组织协作团队化5.5.组织管理人本化组织管理人本化6.6.学习型组织学习型组织组织发展的概念组织发展的概念未来组织的特征未来组织的特征学习型组织彼得彼得圣吉圣吉（PeterMPeterMSengeSenge）（）（19471947年年）圣吉的代表作圣吉的代表作第五项修炼第五项修炼学习型组织的学习型组织的艺术与实务艺术与实务于于19901990年在美国出版，该书于年在美国出版，该书于19921992年荣获世界企业学会（年荣获世界企业学会（WorldBusinessWorldBusinessAcademyAcademy）最高荣誉的开拓者奖（最高荣誉的开拓者奖（PathfinderPathfinderAwardAward），），圣吉本人也于同年被美国圣吉本人也于同年被美国商业周商业周刊刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

他被誉为继彼得他被誉为继彼得德鲁克之后，最具影响力的德鲁克之后，最具影响力的管理大师。

管理大师。

第五项修炼第五项修炼学习型组织的艺学习型组织的艺术与实务术与实务2020年来年来55本最有影响的管理书之一本最有影响的管理书之一学习型组织的特点学习型组织的特点全体成员有共同的愿景和理想。

全体成员有共同的愿景和理想。

善于不断学习。

扁平式的组织结构。

员工的自主、自觉性管理。

员工家庭与事业平衡。

领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师组织学习的障碍组织学习的障碍（11）局限思考）局限思考（22）归罪于外）归罪于外（33）缺乏整体思考的主动性）缺乏整体思考的主动性（44）专注个别事件）专注个别事件（55）习惯）习惯（66）从经验学习的错觉）从经验学习的错觉（77）管理团体的迷惑）管理团体的迷惑克服学习障碍克服学习障碍彼得彼得圣吉圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：

（1）系统思考系统思考。

系统思考是为了看见事物的整体。

（2）超超越越自自我我。

超越自我既是指组织要超越自我，又是指组织中的个人也要超越自我。

（3）改变心智模式改变心智模式。

（4）建建立立共共同同愿愿景景。

愿景是指对未来的愿望、景象和意象。

（5）团团队队学学习习。

团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。

n彼得.圣吉认为：

学习本是人的天性，人的绝大多数行为、知识和能力，并非天生的本能，而是后天学习得来的。

在社会还处于贫困落后的情况下，人们追求的主要是物质性的财富，工作是获得财富的手段，因而工作观是工具性的。

但现在，随着社会的发展，人们开始变得富足起来，人们就开始追求精神层面的满足。

要充实和发展自己，实现自身价值，就要通过不断的学习来获取知识和动力。

于是学习被提高到与生命的意义相联系的高度上来，学习成了生活中至关重要的因素。

课后学习1.阅读管理学名著第五项修炼学习型组织的艺术与实务，彼得圣吉，上海三联书店2.案例学习李华刚的组织变革经历第九章第九章复习思考题复习思考题1什么是组织变革？

它对组织有什么作用？

什么是组织变革？

22什么是组织发展？

未来组织具有哪些特征？

什么是组织发展？

33组组织织变变革革的的动动力力来来自自哪哪些些方方面面？

它它们们将将对对组组织织变革产生怎样的影响？

变革产生怎样的影响？

44组组织织变变革革的的阻阻力力有有哪哪些些？

你你认认为为应应如如何何减减少少这这些阻力？

些阻力？

李华刚的组织变革经历李华刚的组织变革经历n李华刚的第一次失败变革李华刚的第一次失败变革n19901990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅产副厂长，年仅2626岁。

岁。

n当时情况：

当时情况：

工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。

生产计划、销售计划和采购计划都没有。

李华刚上任后的改革：

第一，建立一整套生产系统运作程序；

第二，改进落后的生产线工艺流程；

第三，建立一整套生产车间管理制度；

第四，从小事做起，强化最基础的管理；

第五，建立计件工资制，打破大锅饭第五，建立计件工资制，打破大锅饭。

李华刚遇到的阻力：

n正厂长常常暗中作梗，设置障碍；

正厂长常常暗中作梗，设置障碍；

n书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；

书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；

n他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。

目的和必要性，配合不力，执行缓慢。

李华刚的结果：

怀着满腹抱怨离开公司怀着满腹抱怨离开公司李华刚的成功变革李华刚的成功变革：

n19981998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年担任管理部经理，时年3434岁。

n公司当时的情况：

公司当时的情况：

组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；

作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；

没有一套合理的生产运作程序；

高中层干部素质低下，公司管理无章可循；

生产定单生产定单50%50%无法按时出货；

无法按时出货；

产品有产品有10%10%因质量不合格被退回因质量不合格被退回；

工厂几乎面临倒闭工厂几乎面临倒闭李华刚的变革步骤：

李华刚的变革步骤：

第一步，第一步，确立合理的生产及物料管理程