科研开发型项目主持人的修炼.doc

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科研开发型项目主持人的修炼

摘要：

笔者搜集汇总了一些关于从技术岗位逐步开始独立申报项目并承担主持项目可能遇到一些问题的解决办法，一为自修自勉，二来希望能为专业技术人员快速成长走向独立主持开发项目提供一些参考。

关键词：

技术岗位；项目主持；自修自勉；参考

引言：

很多开发项目主持人是从技术工作岗位逐步走向独立申报并主持开发项目的，由于主持开发项目工作的特殊性，不仅需要项目主持人具有对所开展科研开发项目的科技创新能力，还需要具有很好的项目管理能力。

而项目管理和普通管理工作既有一定相同性，还有一定的特殊性。

所以，这就要求新主持科研项目人员清楚自己的岗位要求，掌握做管理和搞技术的区别，在搞好科研同时，建立起清晰的管理意识，提高团队协调能力，进行有效的管理。

笔者通过学习、查找、思考，编辑汇总了一些有关资料，结合本人工作经验，融合科研项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合科研开发项目主持人的个人能力提升的需要，总结了六个管理方面的问题，一为自修自勉，二来希望能为专业技术人员快速成长走向独立主持项目提供一些参考。

一、新走向独立主持项目过程中可能会遇到以下问题

1、过于关注细节，需要提高宏观掌控能力。

2、习惯听从安排，要认识团队的作用，站在项目团队整体进行规划。

3、喜欢单打独斗，需要提高协调沟通能力。

4、过于追求创新，需要把握市场需求的层次及其节奏。

5、忽略关键节点，要能够及时评判并调整科研项目的关键节点目标。

6、忽视财务预算，要能够宏观控制科研项目经费开支。

7、要制定完善项目计划，分配好工作任务，做好监控并执行。

8、要设定合理绩效目标，及时的绩效评价，激发斗志和激情。

9、要学习方法扑下身子，做好沟通处理冲突，团结一致向前看。

二、科研开发项目主持人的定位、职责与素质模型

2.1走上科研开发项目主持人的工作岗位要实现哪些角色转换？

1）从专注于技术细节变为关注项目全过程

2）自己做好事情到带动整个研发团队

3）从部门内走到部门外，贯穿全流程

4）从关注事情到关注人、财和事

2.2科研开发项目主持人在单位如何定位

1）单位核心价值创造的环节

2）沟通和支撑的横向角色

3）基础研究型、应用研究型、科研开发型项目主持人的定位

2.3科研项目主持人如何把握项目的本质

1）科研项目管理和运营管理的相同和区别

科研项目管理，小循环概念就是科研项目主持人（或牵头人）在有限资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对科研项目涉及的全部工作，包括从项目策划、调研、申报、立项到项目鉴定验收结束的全过程，进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目目标的全部管理过程。

大循环概念还包括成果申报、科技推广、档案入卷，以及未完全解决问题和更深层次科研问题的申报、立项等。

科研项目管理和运营管理的相同点：

范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目基层管理等。

科研项目管理和运营管理的区别点：

管理范围不同、管理侧重点不同（绩效管理、目标管理、创新管理、人才管理）

2）科研开发项目管理管什么？

不管什么？

3）如何从“土匪”变为“正规军”

4）吃透不同科研项目的关键要素

基础研究型项目的四要素：

科学探索性、基本规律性、定向综合性、科技创新性

应用研究型项目的四要素：

科学问题、技术问题、工程问题、市场问题

科研开发型项目的四要素：

成本、工期、质量、风险

5）平衡科研项目的S、T、Q、C

2.4科研开发项目主持人有哪些职责？

2.5什么样的人适合做科研开发项目主持人

1）技术能力

2）业务能力

3）项目管理与团队管理的能力

4）人际沟通与处理冲突的能力

5）个人影响力

2.6如何培养科研开发项目主持人

1）建立项目主持人的素质模型

2）资源池的培养体系

3）科研项目主持人培养积分卡

4）干中学，学中干

三、如何挖掘并锁定开发型科研开发项目目标

3.1开发型科研开发项目目标的制定

1）项目目标制定的标准

2）项目目标制定的原则

3）如何完成项目目标的制定

3.2开发型科研开发项目在单位项目中的排序

3.3如何根据项目的目标来组建项目团队

3.4制定项目目标时如何与单位高层沟通

1）获得高层的认可

2）获得单位的资源

3）汇报机制达成共识

四、如何搞定需求并控制变更（开发型科研项目）

4.1产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？

）

1）研发需求收集流程介绍

2）如何识别客户？

3）需求收集渠道：

外部渠道与内部渠道

4）需求收集需要注意的问题

4.2需求收集方法

1）原型法

2）客户访谈法

3）现场观察法

4）其他十种典型的需求收集方法

a.客户决策委员会、用户大会、客户简报

b.高层拜访、标杆学习、Beta测试

c.现场支持、支持热线、行业会议

d.客户满意度调查

e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍

4.3需求收集的输出：

客户需求收集模板（单项需求收集模板）

4.4产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？

）

1）研发需求整理和分析流程

2）真正理解客户的意图

3）客户描述和需求陈述

4）客户描述?

需求陈述五原则

5）业界最佳客户需求的八个要素

a每个要素的详细定义

b每个要素的子要素分解

6）如何保证需求的一致性

需求冲突矩阵分析法

4.5产品需求的跟踪和验证

1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍

2）需求双向跟踪机制（RTM）

a需求编号规范介绍

b需求跟踪的必要性

c前向跟踪

d后向跟踪

3）需求验证和确认

4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））

4.6需求变更控制机制

1）谁负责需求的变更控制

2）如何评估需求变更的影响

3）需求变更的追踪机制

五、项目计划制定与控制的能力

5.1一个完整的项目计划应该考虑的方面

5.2项目计划包括

1）进度与资源计划

2）质量管理计划

3）风险管理计划

5.3进度与资源计划

1）项目计划的作用

2）项目计划制定的流程

3）项目计划的分级分层管理体系

5.4项目计划的制定的步骤

1）工作分解WBS（WorkBreakdownStructure）：

最基本的往往是最厉害的（作用、示例）

定义：

以可交付成果为导向对项目要素进行的分解组合。

它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

作用：

WBS是一个描述思路的规划和设计工具。

它帮助确定和有效地管理项目的工作。

1WBS可以清晰表示各项目工作之间的相互联系。

2WBS可以展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作任务。

3WBS定义了项目节点里程碑事件，可以报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

4WBS可以防止遗漏项目的可交付成果（工作内容）。

5WBS可以提示并帮助关注项目目标和任务职责。

6WBS建立可视化的项目可交付成果（工作内容），以便估算工作量和分配工作。

7WBS可以帮助改进时间、成本和资源的准确估计。

8WBS可以帮助项目成员建立和获得团队的相互支持。

9WBS可以为项目的绩效考核和项目控制提供一个判定基准。

10WBS可以使项目成员的工作责任更加清晰。

11WBS可以为其他项目计划的制定建立框架。

12WBS可以帮助分析项目的最初风险。

2）WBS的分解构建

WBSS的分解构建是指将复杂的项目分解为一系列明确清晰可以完成交付的具体项目工作，或可以作为随后计划活动的指导文档。

创建WBS时需要满足以下几点基本要求：

1某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

2WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

3一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

4WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

5应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

6每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

7WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

8WBS分解构建的工作时间应该确定。

9WBS分解构建的工作层次建议不超过5层。

3）WBS检验标准

检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准：

1每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

2明确定义了每个任务的开始和结束。

3每个任务都有一个可交付成果。

4工期易于估算且在可接受期限内。

5容易估算成本。

6各项任务是独立的。

7各项任务能被描述的。

4）常见的工作分解估计方法

WBS分解构建方法主要有以下两种：

1类比方法。

参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。

2自上而下的方法。

从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义（目标明确、任务清晰、可以完成）。

该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。

WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。

在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。

WBS的分解可以采用以下三种方式进行：

1按产品的物理结构分解。

2按产品或项目的功能分解。

3按照实施过程分解。

5）规模、工作量、工期估计

6）PERT图的绘制

PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique），即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。

PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。

简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。

它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。

在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。

PERT图是一种类似流程图的箭线图。

它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。

对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

构造PERT图，需要明确三个概念：

事件、活动和关键路线。

1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；

2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；

3、关键路线（CriticalPath）是PERT图中花费时间最长的事件和活动的序列。

构造PERT图的工作步骤

构造PERT图要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及估计完成每项活动的时间。

这些工作可以归纳为5个步骤。

1、确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；

2、确定活动完成的先后次序；

3、绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，人们称之为PERT图；

4、估计和计算每项活动的完成时间；

5、借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。

在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。

7）如何加快项目开发进度

a关键路径法（CPM）

b快速跟踪法

应该采用哪一种方法加快项目进度，主要应考