企业管理概论课件之第五章:企业战略管理PPT资料.ppt
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5-15-1什么是战略管理什么是战略管理什么是战略管理什么是战略管理?
1、企业战略管理的定义“企业战略管理”一词最初由安索夫(Ansoff)于1976年提出,在其从战略规划到战略管理一书中,他认为,企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
Steiner在其1982年出版的企业政策与战略一书中则认为,企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
例:
1、海尔进军物流行业、格力集中发展空调生产2、美的的多元化发展、etc3、校内书店经营旧书-新书比例,文科类图书-理工类图书比例;
4、更小的,小吃城摊位卖热干面还是炸面窝?
新的定义:
企业战略,就是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。
1.终极目标:
创造价值2.关注范围:
配置或构造(多市场范围内产品界限、地理界限、垂直界限)3.活动与业务:
协调(公司内部组织)重点强调整体与各部分间的关系6企业战略管理企业战略管理结构公司总部的角色体制过程目标与目的公司远景资源业务公司优势公司战略三角形公司战略三角形22、企业战略管理的层次结构、企业战略管理的层次结构、企业战略管理的层次结构、企业战略管理的层次结构一般而言,一个企业的战略可以分为三个层次:
公司战略、经营(事业部)战略和职能战略。
公司战略经营战略职能战略公司战略是从全局出发,选择企业所应从事的经营范围与领域。
经营战略(事业部战略)也称竞争战略,企业应怎样进行竞争,树立企业的竞争优势。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职能中的落实。
企业战略管理分析框架企业战略管理分析框架企业战略管理分析框架企业战略管理分析框架Vision企业远景企业远景Objectives/Goals目标任务目标任务ExternalAnalysis外部分析外部分析InternalAnalysis内部分析内部分析StrategicChoice战略选择战略选择StrategicImplementation战略执行战略执行CompetitiveAdvantage竞争优势竞争优势业务层面战略业务层面战略成本领先差异化混合战略公司层面战略公司层面战略纵向一体化战略联盟多元化兼并收购组织结构组织结构控制过程控制过程5-25-2企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析企业社会环境政治环境科技环境经济环境1、宏观环境分析、宏观环境分析PEST分析模型分析模型
(1)政治法律因素分析的内容)政治法律因素分析的内容政治因素是指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
这些因素常常制约、影响企业的经营行为,尤其是影响企业较长期的投资行为。
(2)、经济环境分析)、经济环境分析经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况。
首先应考察国家经济是处于经济发展的哪个阶段:
萧条、停滞、复苏还是增长?
以及宏观经济是以怎样的周期规律变化发展的。
经济发展水平是一个国家或地区经济发展的规模、速度及其所达到的水平。
衡量国民经济发展水平的指标有:
国民生产总值、国民收入、人均收入、经济增长速度等。
除了上述经济发展的总体水平以外,企业还应考虑中央银行和各专业银行的利率水平、劳动力的供给(失业率)、价格指数的变化(通货膨胀率)等。
这些因素将影响企业的投资决策、定价决策及人员使用政策。
对于企业所在地区的经济基础设施的考虑也是重要的一环,它在一定程度上决定企业的经营成本与效率。
对于涉外经营的企业来说,还必须考虑的经济环境影响因素包括关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。
现在,由于经济贸易出现全球一体化的趋势,一些由多个国家组成的经济联盟如欧盟、石油输出国组织、北美自由贸易区和东盟自由贸易区等,也会给企业的战略管理带来直接的影响。
(33)社会环境)社会环境)社会环境)社会环境社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。
这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的,人们总是自觉不自觉地接受这些准则行动的指南。
(4)、科技环境)、科技环境科技环境指企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及科技发展动向等。
科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响,尤其是在面临原料、能源严重短缺的今天,技术往往成为决定人类命运和社会进步的关键所在。
同时,科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合力量和发展水平的重要标志,如美国高技术产业在国内生产总值中的比重已达。
科技的变革在为企业提供机遇的同时,也可能对它形成威胁,因此,科技进步对企业来说是一把双刃剑。
科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。
科技创新是当代企业最主要的职能战略之一,它在一定程度上决定了企业的战略方向与生存能力,科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝,只有那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入的产业,才能积极寻找到新的市场,开拓出新的市场。
22、行业环境分析、行业环境分析、行业环境分析、行业环境分析
(1)行业生命周期分析)行业生命周期分析行业是生产满足同一类买主需求的产品的企业总和。
一个企业是否有长期发展的前景,同它所处的行业的性质关系很大。
处于快速发展的行业,对任何企业都有吸引力;
反之,处于衰退期的行业,企业发展就会举步维艰。
例如现在的火柴行业,恐怕是很少有人愿意投资并进行生产的。
行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析销销量量时间时间投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析
(一)投入期销售增长缓慢,产品设计尚未定型,生产能力过剩,竞争较少,风险较大,企业利润很低,甚至处于失衡状态。
(二)成长期顾客认知迅速提高,购买踊跃,销售大增。
产品形成差别化趋势,足顾客的差异性要求,生产能力出现不足,竞争形成,但企业应付风险的能力增强,利润呈加速度增加。
(三)成熟期重复购买成为重要特征,销售趋向饱和,产品设计缺乏变化,生产能力开始过剩,对于现有的企业风险较小,利润不再增长,甚至开始回落。
(四)衰退期销售明显下降,生产能力严重过剩,竞争激烈程度由于某些企业的退出而趋缓,企业可能面临一些难以预测的风险,利润大幅度下降。
(22)行业竞争结构分析行业竞争结构分析行业竞争结构分析行业竞争结构分析五力分析模型五力分析模型五力分析模型五力分析模型用于行业竞争结构分析的主要代表工具是迈克尔波特(MichaelPorter)20世纪80年代初提出的五力分析模型。
五力分别是:
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力。
该工具将五种力量因素汇集在一个模型中,可以分析一个行业的基本竞争态势。
1.供方的讨价还价能力供方的讨价还价能力一般来说,满足如下条件的供方会具有较强的讨价还价力量1)供方的企业总数较少。
2)供方产品的买主很多。
3)供方的产品成本占买主产品总成本的比例不高。
4)供方的产品质量对买主生产过程影响较大。
5)供方具右比较稳同的市场地位。
6)供方各企业的产品各具特色,以致头主难以转换或转换成本很高7)供方的竞争替代品较少。
8)供方能够进行前向联合或一体化。
9)买主难以进行后向联合或一体化。
2买方的讨价还价能力买方的讨价还价能力一般来说,满足如下条件的买方可能具有较强的讨价还价能力
(1)买方企业的总数较少。
(2)买方的购买量较大,占卖方销售量的较大比例。
(3)卖方由大量相对来说规模较小的企业所组成。
(4)买方所购买的基本上是标准化产品。
(5)买方有能力实现后向一体化。
(6)卖方不可能实现前向一体化。
3新进入者的威胁新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,也与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业内小企业盈利水平的下降,还有可能危及这些企业的生存。
新进入者存在的主要进入壁垒如下:
(1)规模经济。
原企业一般具有一定的规模经济性,新进入者需要较大的规模进入,否则就会处于成本竞争的不利局面,包括采购、生产、研发、分销、销售、资金筹集等方面的成本都会很高。
(2)产品差异。
消费者对于原有品牌具有一定的依赖性,新进入者需要通过产品功能、销售、售后服务等方面的差异来树立品牌个性。
(3)资金需求。
新进人者需要大量资金购置固定资产、开发新产品、建立台销渠道、吸引人才等。
(4)与规模无关的成本劣势。
不管新进入者的规模和获得规模经济如何,都很难超越现有企业的另外一些优势,如学习曲线、专有技术、原料渠道、政府补贴等;
3新进入者的威胁新进入者的威胁(5)分销渠道。
新进入者无论通过降价、提高质量、集中销售或其他方法,都必须保证其产品和服务的分销。
批发和零售的渠道越少,竞争者越有机会控制这些渠道,进人该行业的难度也就越大。
(6)政府政策。
政府可以通过进入许可、原料限制、记染标准、安全植规等方式来阻止签至拒绝新进入者。
(如垄断产业:
通讯业)(7)转换成本。
转换成本指当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本,这种成本个仅指经济方面的,也包括时间、精力方面的。
企业为消费者提供人性化、定制化的产品,与顾客建立情感层面的一对一关系。
如果顾客从一个企业转向另一个企业,可能会损失时间、精力、金钱。
如天翼手机就要求用它的号必须用它的天翼手机才行,其他的手机无法用天翼的号。
4.替代品的威胁替代品的威胁两个处于不同行业中的企业,会由于所生产的产品是互为替代品,从而产生相互竞争行为,这种源于替代品的竞争会以各种形式影响行业巾现有企业的竞争战略。
(1)现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
(2)由于替代品生产者的侵入,使得现行企业必须提高产品质量或通过降低成本来降低售价,或使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
(3)源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。
总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,所能产生的竞争压力就越强。
来自替代品生产者的竞争压力的强度可以通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
55行业内现有竞争者的竞争行业内现有竞争者的竞争行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的,各企业竞争战略都在于获得相对于竞争对手的优势,故在实施中一般会产生冲突抵抗,具体表现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。
一般来说,出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧:
(1)行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多竞争参与者范围广泛。
(2)退出障碍较高,具体包括:
资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
(3)竞争者企图采用降价等手段促销。
(4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。
(5)用户转换成本报低