人资战略一章导论PPT资料.ppt

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o2.3员工技能的性质：

员工技能的性质：

o2.4人力资源外包及其他人力资源外包及其他第二节第二节人力资源战略与规划的含义人力资源战略与规划的含义1企业战略：

企业战略：

就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。

五个基本步骤：

定义企业的宗旨和使命考察企业经营的外部环境评价企业的优势和劣势确定企业的战略发展目标制定企业的战略行动方案第二节第二节人力资源战略与规划的含义（续人力资源战略与规划的含义（续11）2人力资源战略人力资源战略o企业通过内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理活动实现企业的目标和人力资源目标的过程。

（从过程的角度定义）第二节第二节人力资源战略与规划的含义（续人力资源战略与规划的含义（续22）o2、人力资源规划、人力资源规划内容：

现有人力资源状况分析人力资源需求预测人力资源供给预测制定人力资源规划方案原因：

企业经营环境的动态性和企业自身的发展。

第三节第三节人力资源战略与规划的意义、作用及其过程人力资源战略与规划的意义、作用及其过程o1、意义、意义有助于企业适应变化的环境企业中经常会有职位空缺的现象较高的流动率导致录用标准的下降连续性的作业要求劳动力水平的稳定减少未来的不确定性2、作用、作用o2.1对企业战略方面的贡献对企业战略方面的贡献o帮助企业识别战略目标o创造战略目标实现的环境o为企业战略目标的实现提供人力资源的保证o提高员工的工作生活质量o2.2对人力资源管理职能自身的贡献对人力资源管理职能自身的贡献o为人力资源部门的各项业务活动设定目标o有利于人力资源部门资源的合理利用o提高人力部门业务活动的工作质量、提高本部门的素质33、人力资源战略与规划的一般过程、人力资源战略与规划的一般过程图11人力资源战略与规划的一般过程人力资源外部环境人力资源内部环境企业战略人力资源战略人力资源存量分析人力资源供给预测人力资源需求预测制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制第四节第四节人力资源战略与规划的产生及发展人力资源战略与规划的产生及发展4.14.1人力资源战略与规划产生的环境人力资源战略与规划产生的环境4.1.14.1.1不断变化的人力资源环境不断变化的人力资源环境

（1）

（1）经济全球化改变了竞争边界经济全球化改变了竞争边界：

新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的新思考，要求人资从业人员以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色和增加价值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。

（2）

（2）电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展，消除电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展，消除了企业之间和人们之间的地理上的隔阂了企业之间和人们之间的地理上的隔阂,提高了企业的生产效率，降低了交易费用，对企业的管理方式产生巨大冲击（例：

流程再造例：

流程再造）。

（3）（3）全球化和技术的迅猛发展，客观上对企业竞争进行了重新定义竞争全球化和技术的迅猛发展，客观上对企业竞争进行了重新定义竞争主题主题：

更物美价廉的产品更快更好地对顾客做出反应。

所以，要改变将人力资源限定在企业内部的观点和做法，从价值链出发，发挥人力资源管理的战略角色，并对所有利益相关者实现价值创造功能。

第四节第四节人力资源战略与规划的产生及发展人力资源战略与规划的产生及发展4.1.24.1.2人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战

（1）企业人力资源管理者的职能转变作业性、行政性事物作业性、行政性事物（考勤、绩效考评、薪资福利、一般性招聘）战略性人力资源管理战略性人力资源管理（人资政策的制定、执行，中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，企业发展规划和位业务开发并留住人才等，具有相当的前瞻性）

（2）企业人力资源管理者的角色转变转变为企业学习、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的推动者。

4.24.2人力资源战略与规划的发展人力资源战略与规划的发展人力资源战略与规划的发展阶段表（詹姆斯.W.沃克，2001，本人整理）发展阶段发展阶段历史背景历史背景管理特点管理特点萌芽阶段萌芽阶段（现代工业社会产生：

19世纪末之前）资本缺乏；

劳动力过剩、价格低廉工人技能要求：

无特殊要求劳资矛盾突出无规划需求人事管理：

仁义、独断专行、非系统管理、权限在工头产生阶段产生阶段19世纪末20世纪中期企业规模扩大，管理阶层出现；

生产处于卖方市场，通过提高工人劳动时间、降低报酬来提高效率；

重视效率，熟练工人缺乏人资供给和需求预测，相关政策制定无系统理论，工作重点：

工作重点：

从市场上获得熟练工人，通过各种人资管理措施，提高工人工作效率4.24.2人力资源战略与规划的发展人力资源战略与规划的发展发展阶段发展阶段历史背景历史背景管理特点管理特点发展阶段发展阶段1960s1980s1960s1980s科技迅速发展和企业规模迅速扩大，导致社会对高级人才的更大需求，青壮劳力、工程与技术人才严重短缺1970s美国各种新法律、政策的出台人资战略与规划作为一项职能已经产生工作重点：

人资供求预测、环境分析、职业生涯规划、企业设计等成熟阶段成熟阶段1980s-1980s-企业对多元化战略的反思，缩减规模、裁员、分权管理-企业与员工的心理和社会契约发生巨变，对职业规划、弹性工作安排等更重视与企业战略相联系，达到人资战略的内部一致性与外部一致性工作重点：

高层管理者的培养与交接计划、人员精简计划、企业重组、并购计划及企业文化变革等第五节、战略性人力资源管理与第五节、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别传统人力资源管理的区别5.15.1人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别关于关于“人人”的的管理维度管理维度人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理理念“人”是一种工具性资源，服务于其他资源。

人力资源是组织的一种重要资源。

人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产。

与战略的联系很少涉及组织战略决策；

与战略规划的联系是一种行政联系或单向执行联系；

即扮演执行者的单一角色。

是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者；

与战略规划的联系是一种双向联系；

即扮演辅助者和战略执行者的双重角色。

是组织战略决策的关键参与者和制定者；

与战略规划的联系是一种一体化联系；

即扮演决策制定者、变革推动者和战略执行者等多重角色。

职能参谋职能；

行政事务性工作；

被动的工作方式。

直线职能；

辅助决策；

战略执行；

灵活的工作方式。

决策制定；

几乎没有行政事务性工作；

主动的工作方式。

绩效部门绩效导向；

短期绩效导向。

部门绩效与组织绩效兼顾导向；

较长期绩效导向。

部门绩效与组织绩效一体化导向：

长期绩效导向；

竞争优势导向。

5.2战略人力资源管理的障碍11、大多数组织采用短期的观点，专注于眼前的工作绩效。

、大多数组织采用短期的观点，专注于眼前的工作绩效。

22、由于对整个企业的了解支离破碎，许多人力资源管理人员不能从战、由于对整个企业的了解支离破碎，许多人力资源管理人员不能从战略的角度思考问题。

略的角度思考问题。

33、大多数高级经理人员对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源、大多数高级经理人员对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。

能从战略的角度为组织作出贡献。

44、几乎没有职能管理人员认为他们自己也是人力资源管理者，他们在、几乎没有职能管理人员认为他们自己也是人力资源管理者，他们在自己负责的领域对技术问题的关注多于对人力资源问题的关注。

自己负责的领域对技术问题的关注多于对人力资源问题的关注。

55、人力资源计划的许多成果难以量化。

、人力资源计划的许多成果难以量化。

66、人力资产不属于组织，因此，对人力资产的投资比对资本资产的投、人力资产不属于组织，因此，对人力资产的投资比对资本资产的投资风险更大。

资风险更大。

77、由于战略人力资源管理可能引起变革，因此可能会受到抵制。

、由于战略人力资源管理可能引起变革，因此可能会受到抵制。

阅读材料：

1.1作为战略人力资源管理计划组成部分的居家办公1、居家办公的现状梅洛战略人力资源管理P39-432、居家办公的益处增强社会责任感对留住员工有帮助增加人员招聘的灵活性降低业务成本获得较大的生产率收益3居家办公存在的问题-管理人员的抵制不知如何评价及监控工作绩效如何选择合格的员工雇主是否承担与员工家庭办公相关的费用员工在家办公时发生的伤害由谁负责许多管理人员对于让其直接下属离开办公室工作还是感觉不舒服。

建立网络系统需要更多的投资附录案例：

形同虚设的总经理助理o王新王新是北京某经贸管理干部学院的教师，是学院口才较好的难得的几位教师之一，主讲管理学和市场营销基础课程，平时偶尔也替企业出谋划策、做些咨询，还写点书。

常常有人夸他并建议说：

“你的口才好、能力强，懂经营、知管理，何必窝在学校里纸上谈兵呢？

不如下海练练！

”王新觉得他们的话也蛮有道理。

一次，他在北京青年报上看到有一家蓝星电子公司招聘总经理助理，便前去应聘。

凭着出众的口才，该电子公司的总经理赵平总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。

赵平对王新说：

“我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。

”王新踌躇满志地回答：

“您放心吧。

”o王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。

蓝星电子公司是一家新成立的有限责任公司，员工不到20人。

公司总经理兼董事长赵平是原香港某电子集团深圳分公司的总经理，后离职来到北京和两个老战友共同出资成立了蓝星公司。

赵平在深圳分公司的原班重要成员，一个推销员、一个资深工程师、采购员小李采购员小李和秘书小王秘书小王也同时加盟了蓝星公司，他们已追随赵平多年，曾是赵平在深圳时亲手招聘和培养的。

赵平是一个市场工程师背景的人，酷爱技术，他深知自己缺乏专业的管理技能和经验，多次在公开场合表示：

要让贤，一旦找到了合适的总经理人选，他将辞去总经理职务，做个董事长，专注于市场销售，做个逍遥者。

赵平选聘总经理助理是希望他有朝一日能接班。

王新上班的第一天，赵平不在，已出差在外，是办公室主任马芳接待了他。

她将王新介绍给大家后，同事们都表示很高兴与他一起工作。

一位同事说：

“您有学问，我们一定能在您那学到很多有用的知识！

另一位说：

“这里早该有一个总经理助理了，如果有您在这里坐镇，我们就不会为3050元的报销等总经理回来签字了。

”唯有秘书小王一言不发，似乎在忙着什么。

王新开始熟悉周围的环境。

他与办公室主任马芳、秘书小王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室。

他发现办公室主任马芳的主要工作是制订行政管理条例、人员招聘、车辆管理、办公文具的采购和分配、公司文件管理、固定资产管理及与外界的公关。

秘书小王的工作是打字、接客户电话、整理市场文件和合同、为销售员准备销售辅助工具，有时还直接参与销售。

采购员小李的工作是采购公司的固定资产和工程用设备及元器件并安排运送。

王新开始琢磨自己的工作是什么以及如何融入这