人力资源管理之薪酬管理的问题与政策PPT文件格式下载.ppt
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11-1机械工业出版社机械工业出版社/华章华章Copyright2011by机械工业出版社华章机械工业出版社华章公司版权所有。
@#@公司版权所有。
@#@11-2第十一章薪酬：
@#@方法和政策11-3引言用沟通获得接受收入是否应该是保密的员工可接受的安全的平衡的薪酬体系应该是可接受性的三个方面需要加以讨论成本有效的员工参与收入决策的制定11-4个人薪酬的决定因素组织里做同样工作的员工，相对于其他人应该怎样给该员工支付薪酬？
@#@管理层必须回答这些问题是否应给所有做相同工作的员工支付相同水平的薪酬？
@#@经验、技能和绩效差异大多数雇主对做相同工作的员工支付不同等级的薪酬，其收入差异建立在以下基础上具有一定资历或更高的绩效能获得更高的薪酬，或两者都应该得到更高的薪酬11-5个人薪酬的决定因素工作角色、技能、知识等方面侧重点的变化不需要让员工调动工作，就强调企业规范做相同工作的员工对组织目标的实现所做的贡献是完全不同的满足了员工的内部公平规范企业不需要对整个薪酬体系进行全面检查就能认识到同等级工作间的市场变化支付给做相同工作的员工不同等级薪酬的原因支付给做相同工作的员工不同等级薪酬的原因11-6薪酬支付方式l工作时间l产出l技能l知识l工作能力l以上因素的结合11-7单一工资率工会更喜欢单一工资率工会更喜欢单一工资率对应于一个给定工作的市场（薪酬）调查情况的中间值资历和经验常被忽略工会不喜欢绩效差别工会不喜欢绩效差别认为绩效测量是不公平的会毁掉需要合作努力的协作11-8单一工资率支付单一工资率还是差异工资率取决于薪酬分析师的目标支付单一工资率还是差异工资率取决于薪酬分析师的目标11-9计时工作的报酬成活成本调整薪水：
@#@按年或月计量的薪酬工资：
@#@按小时计量的薪酬大部分员工是按工作时大部分员工是按工作时间计酬的间计酬的薪酬通过四种类型的提薪酬通过四种类型的提高得到向上调整高得到向上调整工龄基于工作绩效指标所有雇员的全面提薪11-10可变报酬：
@#@激励薪酬强调共同关注组织的成功、对非传统的群体提供更多的激励机会、并且在基本薪酬增加计划之外执行的薪酬计划11-11可变报酬：
@#@激励薪酬不可豁免未加入工会的小时工可豁免员工接受可变薪酬的类别员工接受可变薪酬的类别11-12可变报酬：
@#@激励薪酬得到管理层的支持被员工接受关键设计要素明确的目标毫不含糊的度量员工努力之间的显著联系成功实施可变薪酬体系的基础支持性的组织文化时机11-13可变报酬：
@#@激励薪酬达到目标，员工才能挣得全部或部分奖金如果没达到目标，工资率将不能超过最低基础工资下一年将回到基础工资，员工必须再次竞争附加的可变报酬员工工资的百分率将被置于风险之中员工工资的百分率将被置于风险之中年度的工资提升无法得到保障11-14可变报酬：
@#@激励薪酬l全部薪酬包含三个元素全部薪酬包含三个元素基础工资可变报酬间接报酬l可变报酬有助于管理劳动成本，但并不保证员工得到公平的对待可变报酬有助于管理劳动成本，但并不保证员工得到公平的对待财务上的不安全被融进该薪酬体系结果是生产率实际上可能下降l以产出为基础向员工支付工资的方法通常被作为薪酬的激励形式以产出为基础向员工支付工资的方法通常被作为薪酬的激励形式11-15业绩激励根据员工工作干得如何而决定的报酬管理个人绩效使用最广泛的计划就是绩效工资绩效的提高通常在以后的各年里平均分布年度绩效评估后，绩效工资通常会形成更高的基础薪酬虽然8090的企业提供绩效工资，但几乎没有研究直接考察绩效工资或其作用11-16业绩激励奖励直接与绩效挂钩绩效工资的倡导者说这是最有效的工资增加类型绩效工资的倡导者说这是最有效的工资增加类型有能力者和没能力者以相同的比例分布在工作集体里每位主管都是可以胜任的评估者其前提有两个存在缺陷的假设其前提有两个存在缺陷的假设最强大的激励因素就是将最多的工资回报给绩效最高者11-17业绩激励员工没能在报酬和绩效之间建立起联系报酬的保密被其他员工认为是不公平的绩效工资的额度对工作表现的作用微乎其微许多绩效工许多绩效工资体系失败资体系失败的原因的原因绩效标准得到了清楚的规定并且可测量存在薪酬和职业生涯规划绩效工资计绩效工资计划才能发挥划才能发挥良好作用良好作用11-18业绩激励对员工许诺增加薪水，以换取员工未来满意的工作表现依赖回报来制造一种效果依赖回报来制造一种效果员工更可能彼此间相互竞争，而不是协作和分享资源绩效工资仅关注个体绩效工资仅关注个体根据员工生产数量来支付薪酬最早的薪酬形式最早的薪酬形式记件工资制、生产奖金和佣金11-19个人激励：
@#@直接计件工资制根据单位时间生产单位的数量决定报酬最普遍的个人激励计划标准计时方案标准计时方案将工资建立在某段预期时间内对工作或任务的完成程度上标准小时制对于操作周期长、需要高难的技巧、不重复的工作来说是理想的报酬制度员工容易理解，但设定工作标准却极端困难工作标准通过工作测量研究决定，根据集体谈判加以调整11-20个人激励：
@#@差异计件制l这套系统设计出来以奖励生产率高的工人并且惩罚生产率低的工人也是大家熟知的泰罗制差异计件制差异计件制另一套用于超过标准的人一套用于那些生产量低于标准或刚达到标准的人11-21个人激励：
@#@生产奖金系统奖金大致等于节省劳动力成本的50在美国运用并不广泛日本的员工会收到半年制的生产奖金员工超过标准时，他将得到一份小时制工资外的奖金11-22个人激励：
@#@佣金建立在销售数量或金额一定比例基础上的薪资佣金的变形是支付给销售人员一份少量的薪水，并在其超过预算销售目标时，支付一笔佣金和奖金直接佣金等同于直接计件工资制，支付的佣金通常是产品价格的一定比例个人激励计划只有在绩效可以用产出确认的情况下才是可行的员工必须独立工作才能使得个人激励计划能够公平实施11-23个人激励l实施计件工资系统的企业经常会发现薪酬计划会产生一些问题实施计件工资系统的企业经常会发现薪酬计划会产生一些问题如果雇主试图改变工作标准或工资率，工人经常会反对变化l个人激励计划可以提高产出，但其他绩效标准可能难以兼顾个人激励计划可以提高产出，但其他绩效标准可能难以兼顾有些工作是不应实施计件工资制的11-24个人激励在某些情况下个人激励计划可能更有效在某些情况下个人激励计划可能更有效11-25团队激励选择团队激励计划的原因u个人产出难以测量u需要合作来完成一项任务或项目u管理层认为以此作为激励机制的基础更适合u减少管理成本的需要11-26团队激励l日本曾使用团队激励计划来培养集体凝聚力、减少妒忌日本曾使用团队激励计划来培养集体凝聚力、减少妒忌在美国，社会规范和集体激励系统之间会有冲突l要想小集体的激励制作用有效，管理者必须能够：
@#@要想小集体的激励制作用有效，管理者必须能够：
@#@明确目标分析情况选择合适的集体激励计划11-27团队激励非正当的政治手腕不帮助他人拒绝分享信息和资源在个人和团队激励体系中，竞争会导致在个人和团队激励体系中，竞争会导致为了最大限度地减少这些问题，一些组织开始采纳整个组织范围的激励计划破坏他人的工作11-28组织范围的激励计划分享有所有员工共同努力而产生的利润分享因员工努力而降低成本所积累的金钱薪酬基于两个绩效概念建议系统公司集体激励计划（收益共享）利润分享方案11-29建议系统l获得员工关于改进组织有效性建议的正式方法获得员工关于改进组织有效性建议的正式方法建立在建议被采纳基础上的某种奖励关键在于员工的参与成本有效的l建议系统的功能建议系统的功能改进员工关系鼓励生产高质量的产品降低成本增加收入11-30建议系统成功的建议成功的建议系统包括系统包括管理层的承诺明确的目标指定的管理者结构化报酬体系定期公开对建议的立刻回应11-31收益共享激励计划分配组织范围的获利将各种组织要素团结起来共同追求组织效能的提高利用财务形式生产效率提高成本降低质量提高激励系统以现金奖金的形式分享利润11-32收益共享激励计划l在以下领域对加强组织范围的团队合作特别有效在以下领域对加强组织范围的团队合作特别有效制造业服务型组织l收益共享激励计划类型收益共享激励计划类型林肯电器计划斯坎隆计划拉克计划随生产率上升的持股计划11-33林肯电器计划员工只会因为个人从事的生产得到报酬最成功的收益共享计划和生产率共享计划假期和病假都不付酬，并且没有工会依据绩效决定晋升由詹姆斯F林肯于1907年提出员工必须接受工作的重新安排加班是强制性的11-34林肯电器计划经理没有额外补贴雇用两年后，不能解聘该员工所有的薪酬都是计件制的没有强制性的退休薪酬取决于下列准则薪酬取决于下列准则林肯电器计划已经实现了40年没解雇一名员工，且以未损失一分钱的状态运行了57年11-35林肯电器计划2/3的员工参加他们拥有总股权的1/3企业有股票认购计划将工作通过子合同分包给工作团队员工为其工作团队中的空缺职位雇用补充人员奖金不是用来代替高工资和福利的超过标准时，员工便可以进行收益共享11-36三种收益共享计划的比较计划维度计划维度斯坎隆计划斯坎隆计划拉克计划拉克计划随生产率上升的随生产率上升的持股计划持股计划u哲学、理论哲学、理论最初是单独的单位分享改进能且愿意提意见的人基本经济激励依赖员工的参与经济激励增加绩效u基本目标基本目标生产率提高提高的生产率提高的生产率u辅助目标辅助目标态度、沟通工作行为、质量成本降低态度、沟通工作行为、质量成本降低态度工作u工人参与工人参与两个层次的委员会检查和生产（很多）检查委员会生产委员会奖金委员会u建议提出建议提出正式系统正式系统无11-37三种收益共享计划的比较计划维度计划维度斯坎隆计划斯坎隆计划拉克计划拉克计划随生产率上升的随生产率上升的持股计划持股计划u监管者的角色监管者的角色生产委员会主席无无u经理的角色经理的角色直接参与奖金委员会的任务观点协调：
@#@评估建议、委员会任务无u奖金公式奖金公式销售额或薪酬谈判单位薪酬或生产价值设计标准BPF*（*BPF=基本生产率要素）u支出频率支出频率每月每月每周u工会角色工会角色应对谈判参加检查委员会应对谈判参加检查委员会应对谈判u管理风格的作管理风格的作用用实质性的轻微的无11-38传统的收益共享计划像斯坎隆这样的传统收益共享计划存在三个方面的不足像斯坎隆这样的传统收益共享计划存在三个方面的不足它们有制度化的倾向，很难不断地根据绩效的变化来改变回报不够灵活，不能对“明星员工”给予相应的回报服务型企业不能用生产效率分割或测量收益11-39创新的收益共享计划该计划不像利润分享计划那样因工作团队的努力而获得利润共享未来导向的目标决定了绩效标准商业共享计划商业共享计划成功共享计划成功共享计划一旦达到目标，集体所有员工便可以平均地共享成功的盈利11-40一次性收益共享计划着重于一个特定生产问题的特定解决员工知道一旦问题解决、收益共享计划就结束，奖金被视作额外努力的报酬目标是在一个特定的时期内产生最佳绩效企业必须有清晰明确的商业需要，且不受单位中管理层或员工的任何具体失败的影响着重考虑一个具体部门内的具体问题11-41成功的收益共享计划激励员工担当新的或扩展的角色对于员工的调查能获得信息，从而预测员工们对收益分享计划将做何反应企业必须保证足够的成本会计支持资源以确保精确并富有挑战性的生产率目标员工参与是很关键的员工参与是很关键的11-42失败的收益共享计划奖金形式设计不良延长奖金很低或无奖金的期限沟通较差缺乏信任缺乏管理层的支持成本因素消弱了奖金公式管理成本超过计划的收益员工漠不关心11-43利润共享计划l将组织利润以固定比例用现金或延期奖金的形式分配给员工将组织利润以固定比例用现金或延期奖金的形式分配给员工利润分享计划在其他工业化国家并不占主导地位l这些计划通常是在三个方面的结合这些计划通常是在三个方面的结合现金和当期分配计划延期计划当期和延期选择权的结合11-44利润共享计划l利润共享计划的激励价值由于下列原因将下降利润共享计划的激励价值由于下列原因将下降产生绩效和获得回报之间时间的延长薪酬支出规模的减小l利润共享计划具有两方面独特的优点利润共享计划具有两方面独特的优点无需详细地
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