人力资源战略PPT文档格式.ppt

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”路人替他着急，拉住他的马，阻止他说：

“方向错了，你的马再快，也到不了楚国呀！

”那人依然毫不醒悟地说：

“不打紧，我带的路费多路费多着呢！

”路人极力劝阻他说：

“虽说你路费多，可是你走的不是那个方向，你路费多也只能白花呀！

”那个一心只想着要到楚国去的人有些不耐烦地说：

“这有什么难的，我的车夫赶车的本领高赶车的本领高着呢！

”路人无奈，只好松开了拉住车把子的手，眼睁睁看着那个盲目上路的魏人走了。

l那个魏国人，不听别人的指点劝告，仗着自己的马儿跑得快、银子带得多、车夫驾车技术好等优越条件，朝着相反方向一意孤行。

那么，他条件越好，他就只会离要去的地方越远，因为他的大方向错了。

l寓言告诉我们，无论做什么事，都要首先看准方向，才能充分发挥自己的有利条件；

如果方向错了，那么有利条件只会起到相反的作用。

l到底什么更能决定成败?

是细节?

还是方向?

是方向!

l也就是战略!

l因此我们说,细节决定成败的前提是：

战略正确。

l不久又出版了另外一本书.战略决定成败战略决定成败细节主义缓期执行细节主义缓期执行l做正确的事是战略l正确地做事是将细节做到位什么是战略？

什么是战略？

战略：

指对战争全局的筹划和谋略。

管做什么，做正确的事，即做对的事。

战术：

管怎么做，正确地做事，即做对事。

历史上的错误战略l毛泽东发动的”文化大革命”就是战略上的错误。

什么是企业战略l企业战略就是你要干什么行当？

要干到多大？

钱和人往哪儿投？

这是大方向“分槽喂马”的组织战略典出：

据战国野史记载，蒙古马能负重，大宛马善奔跑。

某家恰养有蒙古、大宛二马，喂则同槽，卧则同厩。

但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。

求之伯乐，建议分槽喂养。

主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。

引导案例联想分拆，二少帅分掌事业空间柳传志“分槽喂马”的组织战略l2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。

引导案例联想分拆，二少帅分掌事业空间柳传志“分槽喂马”的组织战略l分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售。

引导案例联想分拆，二少帅分掌事业空间柳传志“分槽喂马”的组织战略l神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

l至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。

l曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的组织战略策划下，一笑而过。

分槽喂马组织战略的启示：

l人才最好从系统内培养。

l培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下。

l如果有幸得到难分高下的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给竞争对手。

l把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；

假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

什么是人力资源战略？

第二章第二章人力资源战略人力资源战略l学习本章需要掌握以下几个问题：

l一、组织战略的涵义l二、人力资源战略的涵义、层次、内容l三、人力资源战略的管理过程（环境分析、制定、（环境分析、制定、实施与评估）实施与评估）l四、人力资源战略制定的方法（目标分解法与汇总（目标分解法与汇总法）法）l五、组织战略与人力资源战略的匹配（基本战略、（基本战略、发展战略）发展战略）一、组织战略的涵义l组织战略主要是指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行为路线、方针政策和方法。

战略释义l回答两个问题：

1.Whereareyouwanttogo?

2.Howdoyouwanttogothere?

l三大战略性问题：

我们目前所处的位置我们想要达到的目标需要采取的措施是什么组织战略范例

（一）：

单一密集型增长战略l因特尔只做芯片ll当别人模仿时当别人模仿时,马上降价马上降价50%,50%,同时推出新的产品同时推出新的产品.ll保持领先保持领先1818个月个月l三笑集团（三兄弟三兄弟,民营企业民营企业）只做牙刷只做牙刷ll窄的领域窄的领域,大的规模大的规模,高的占有率高的占有率（年销售额年销售额14.4414.44亿元，年产亿元，年产牙刷牙刷3030亿支，占全球市场年需求量的三分之一。

亿支，占全球市场年需求量的三分之一。

）组织战略范例

（二）总成本领先战略l格兰仕根据中国人的生活需要,把微波炉的功能单一化,只保留加热的功能,使生产成本大大降低.l我们使用的手机功能呢？

l组织战略一般分为三个层次：

总战略事业战略职能战略战略层次和类型l总战略：

发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略l事业战略：

总成本领先、差异化、目标集中战略l职能战略：

人力资源战略、科技发展战略、投资战略二、人力资源战略内涵人力资源战略人力资源管理战略。

l人力资源战略战略性人力资源管理。

人力资源战略SWOT（重拍）矩阵P18P18表表2211内部的：

内部的：

优优势（势（Strength）Strength）内部的：

劣内部的：

劣势势（Weakness）（Weakness）1.拥有有人人力力资源源专门知知识和和处理理人人际关关系技能的系技能的员工工1.仍有仍有许多崇尚以多崇尚以行政管理行政管理为导向的管理者向的管理者2.新新管管理理人人员的的积极极态度度和和人人力力资源源问题的直的直线反反馈2.自自认为我我们提供的服提供的服务比直比直线经理理认为的要好的要好3.创新所需的新所需的经费充足充足3.很多很多经费用于用于非重点非重点领域域外部的：

机外部的：

机会会（Opportunity）（Opportunity）外部的：

威外部的：

威胁胁（Threat）（Threat）1.调查我我们与各部与各部门对服服务达成达成一致一致1.必必须表表现出出行行动迅速迅速2.可以利用可以利用员工工对培培训的的兴趣趣进行行投投资2.战略略性性企企业变革革需需要要许多多人人力力资源源专家支持家支持3.外外部部市市场有有利利于于在在重重点点领域域吸吸收收人人力力资源源专业人才人才3.直直线经理理只只有有在在部部分分员工工得得到到培培训后才能后才能放慢改革速度放慢改革速度多选题l人力资源战略SWOT分析法包含的要素有（）A内部条件的优势B外部环境的机会C外部环境的威胁D内部条件的劣势E外部环境的优势ABCDABCD人力资源战略l人力资源战略是有关组织人力资源管理的纲领性文件，它反映了组织对待员工的总的观念、态度和价值观。

P18页人力资源战略的类型l根据美国康奈尔大学的分类，人力资源战略可以分为：

l诱引战略l投资战略l参与战略诱引战略l主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。

l薪酬较高，严格控制员工数量l与组织的成本降低战略相适应。

投资战略l聘用较多的员工，形成一个备用人才库l与组织的创新战略相适应。

多选题l根据美国康奈尔大学的分类，人力资源战略可以分为：

（）lA诱引战略lB投资战略lC参与战略lD任务战略lE发展战略ABCABC战略性人才管理的核心l从本质上看，人力资源问题就是怎样吸引和留住最出色的人才。

p23倒数第二段。

胡锦涛论人才l人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，因此把实施人才强国战略作为党和国家一项重大而紧迫的任务抓紧抓好。

2003.12.19全国人才工作会议人才强市是上海的发展战略。

三、人力资源战略的管理过程l包括四个环节：

（P2528）战略环境分析战略制定战略实施战略评估战略环境分析：

（P2528）l外部环境分析：

机会与威胁经济经济环境分析环境分析技术技术环境分析环境分析劳动力劳动力市场分析市场分析社会文化法规社会文化法规分析分析自然自然因素分析因素分析l内部环境分析：

优势与劣势组织组织战略战略分析分析组织组织文化文化分析分析组织组织领导风格领导风格分析分析组织可能获得的组织可能获得的资源数量和质量资源数量和质量的分析的分析多选题l影响HR战略制定的内部因素有:

（）AA组织战略组织战略BB组织文化组织文化CC组织领导风格组织领导风格DD组织可能获得的资源数量与质量组织可能获得的资源数量与质量EE劳动力市场劳动力市场ABCDABCD内外部环境分析：

企业的发展始终伴随着风险l明朝作家刘元卿，在一篇题为猱的短文中记述了这样一个故事：

猱的体形很小，长着锋利的爪子。

老虎的头痒，猱就爬上去搔痒，搔得老虎飘飘欲仙。

猱不住地搔，并在老虎的头上挖了个洞，老虎因感觉舒服而未觉察。

猱于是把老虎的脑髓当作美味吃个精光。

l用“生于忧患，死于安乐”诠释上面的故事，是恰如其分的。

经济生活中，类似的行为也有很多。

有很多的企业，由强变弱，最终惨遭淘汰。

尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧缺少一种忧患意识和危机意识，安而忘危，缺少远虑，患意识和危机意识，安而忘危，缺少远虑，对面临的危险认识不足、准备不足，最终导对面临的危险认识不足、准备不足，最终导致企业失败。

致企业失败。

l企业的发展始终伴随着风险。

对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。

他们有的只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险；

有的只看到对手的弱点，却没看到自身的不足。

四、人力资源战略制定的方法l人力资源战略的制定根据制定的出发点可以分为：

（P28最后一行）目标分解法目标汇总法目标分解法（P29）目标分解法是自上而下的制定方法。

HR战略的总目标部门目标个人目标。

l优点是：

战略的系统性强，对重大事件和目标把握比较准确，对未来的预测性较好。

l缺点是：

战略易与实际脱离，易忽视员工的期望，过程繁琐，不易被一般管理人员掌握。

目标汇总法（P29）自下而上的制定人力资源战略。

个人目标部门目标组织的HR战略目标。

目标与行动方案具体，可操作性强，并充分考虑员工的个人期望。

全局性较差，对重大事件、目标及未来的预见能力较弱。

l目标分解法与目标汇总法.P29表25项目项目目标分解法目标分解法目标汇总法目标汇总法目的目的提供战略框架提供战略框架设计行动规划设计行动规划方法方法一般由高层流向基层一般由高层流向基层一般由部门向上提交，一般由部门向上提交，由高层审议由高层审议时间范围时间范围长期长期短期短期涉及范围涉及范围全局到局部全局到局部局部到全局局部到全局评估者评估者人力资源管理部门人力资源管理部门职能部门职能部门操作性操作性较差较差较强较强员工认同感员工认同感较弱较弱较强较强五、组织战略与人力资源战略的匹配l人力资源战略必须基于组织的发展战略。

l不同的组织发展战略要求有不同的人力资源战略与之相匹配。

l美国战略管理学家迈克尔.波特认为：

为获得竞争优势，组织可以根据自身的情况采取三大基本战略：

总成本领先战略差异化战略目标集中战略总成本领先战略（格力微波炉）l与之相匹配的人力资源战略为：

诱引战略l强调员工数量强调员工数量差异化战略l与之相匹配的人力资源战略为：

投资战略l工作说明书把工作界定的比较宽泛，勇于承担风险。

目标集中战略（因特尔的芯片）l与之相匹配的人