五、案例分析和讨论阶段优质PPT.ppt

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A.A.55层，层，3399人人B.4B.4层，层，6688人人C.3C.3层，层，5599人人D.6D.6层，层，4488人人44王厂长工作上不搞王厂长工作上不搞“遥控遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长：

，反对事必躬亲，意味着王厂长：

AA工作不负责任，随便授权工作不负责任，随便授权BB具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策制定战略决策CC在其位不谋其政在其位不谋其政DD表面上分权实际上是集权表面上分权实际上是集权案例分析一案例分析一王震业现象王震业现象5.5.王厂长实现分权的途径是：

王厂长实现分权的途径是：

A.A.制度分权制度分权B.B.在工作中分权在工作中分权C.C.A+BA+BD.D.以上都不对以上都不对6.6.王厂长让两位车间主任免职，说明了（王厂长让两位车间主任免职，说明了（）A.A.王厂长独断专行王厂长独断专行B.B.王厂长在选配人员时注意因事设职和因人王厂长在选配人员时注意因事设职和因人设置相结合设置相结合C.C.王厂长在选配人员时注意因材施用王厂长在选配人员时注意因材施用D.D.这两个人这两个人被免职的原因是因为王厂长对他们印象不好被免职的原因是因为王厂长对他们印象不好7.7.新港船厂的成功首先是因为（新港船厂的成功首先是因为（）A.A.管理制度的现代化管理制度的现代化B.B.人员文化素质高人员文化素质高C.C.王厂长管理水平高王厂长管理水平高D.D.新港船厂技术先进新港船厂技术先进案例分析一案例分析一王震业现象王震业现象1.1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）A.A.直线制直线制B.B.职能制职能制C.C.矩阵制矩阵制D.D.事业部制事业部制2.2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）A.A.直线制直线制B.B.事业部制事业部制CC.职能制职能制D.D.矩阵制矩阵制3.3.事业部制的特点为（事业部制的特点为（）A.A.统一决策、分散经营统一决策、分散经营B.B.事业部制适合于超大型企业事业部制适合于超大型企业C.C.各事业部通常是独立核算的利润中心各事业部通常是独立核算的利润中心D.D.以上三者都是以上三者都是案例分析二案例分析二浪涛公司浪涛公司4.4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（）A.A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整织结构进行调整B.B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控C.C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁急躁D.D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机危机5.5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）A.A.产品部门化产品部门化B.B.地区部门化地区部门化C.C.顾客部门化顾客部门化C.C.业务部门化业务部门化案例分析二案例分析二浪涛公司浪涛公司6.6.总裁在设立总裁在设立88个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（A.A.没有考虑矩阵结构等组织结构没有考虑矩阵结构等组织结构B.B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.C.根本就不应该设立独立的分公司根本就不应该设立独立的分公司D.D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通7.7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（司经理的某些职权，这是行使了（）A.A.直线职权直线职权B.B.参谋职权参谋职权C.C.职能职权职能职权D.D.个人职权个人职权案例分析二案例分析二浪涛公司浪涛公司8.8.你认为本案例最能说明的管理原则是（你认为本案例最能说明的管理原则是（）A.A.管理幅度原则管理幅度原则B.B.指挥链原则指挥链原则C.C.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则D.D.权责对等原则权责对等原则9.9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：

超过下列决策权：

超过1010万元的资本支出；

新产品的研发；

发展战略的万元的资本支出；

发展战略的制定；

关键人员的任命等。

这些事项的决策最可能属于（制定；

这些事项的决策最可能属于（）A.A.程序性决策程序性决策B.B.非程序性决策非程序性决策C.C.战术决策战术决策D.D.业务决策业务决策案例分析二案例分析二浪涛公司浪涛公司10.10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

裁提出你的建议。

（11）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；

分权是）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；

分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。

指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。

（22）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。

也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地相对的概念。

也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。

运行。

（33）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。

为集权还是更为分权，并提出相应建议。

案例分析二案例分析二浪涛公司浪涛公司当环境稳定；

当环境稳定；

低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；

低层次管理者不愿意介入决策；

决策的影响大；

组织正面或经验；

组织正面临危机或失败的危险；

企业规模大；

企业战略的有效执行依赖于高临危机或失败的危险；

企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。

层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。

当环境复杂且不确定；

低层管理者拥有做出决策的能力和经验；

低低层管理者拥有做出决策的能力和经验；

低层管理者要参加决策；

决策的影响相对小；

公司文化容许低层管理层管理者要参加决策；

公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；

公司各部在地域上相当分散；

企业战略者对所发生的事有发言权；

企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式建议采取分权方式案例分析二案例分析二浪涛公司浪涛公司李家诚父子的胜利李家诚父子的胜利下节课答疑下节课答疑北欧航空公司北欧航空公司