某集团人力资源战略规划之内部环境分析.docx
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中南控股集团有限公司
人力资源战略规划
之内部环境分析
中南控股集团有限公司
二0一三年十一月
目录
人力资源战略规划之内部环境分析 2
一、集团战略规划分析 2
1、集团战略地图 2
2、集团战略之人力资源保障 3
二、人力资源盘点分析 4
1、 人均效能 4
2、各类人员占比 4
3、全集团员工层级分布 6
4、员工男女分布 7
5、各产业从业人员分布情况 9
6、学历结构 9
7、职称结构 11
8、司龄结构 11
9、年龄结构 13
10、员工辞职率、辞退率及退休情况 14
11、员工工作年限 14
三、人力资源管理体系现状分析 16
1、战略层面 16
2、制度层面 16
3、技术层面 17
四、人力资源SWOT分析 18
人力资源战略规划之内部环境分析
一、集团战略规划分析
1、集团战略地图
2、集团战略之人力资源保障
（1）始终坚持“紧密型、集约型”的管理原则：
人力资源实行紧密型管理；
（2）坚持科学的组织机构设置和职责分工设计，全面建立“事事有人做，人人有事做，工作有分工，责任有考核”的管理体系。
（3）始终坚持十大强企。
十大强企包括：
人才强企；
（4）坚定不移地增强和提升领导力、执行力、凝聚力
（5）始终坚持“双重集团化”、“宝塔式与扁平化相结合”的管控模式，不断提升我司的管控效能
（6）始终坚持重点工作重点抓，务必抓好九大任务：
一是抓好三项中心工作：
抓发展，抓改革，抓班子建设。
（7）五年内积极引进与培养一批中南转型升级所需要的人才资源。
1）是打造10名跨产业、跨职能的领军人，加速推动中南转型升级，实现跨越发展。
2）是打造100名“造城”的操盘手队伍，积极推动中南造城计划及百城战略的落地。
3）是积极打造50名综合运营职业经理人，主要包括商业地产、旅游文化地产、工业地产的招商运营专业人才，提升中南集团运营城市的能力。
4）是积极打造一批顶尖的规划设计团队，包含顶级规划设计大师50名，中级设计师100名，提升超高层、地标性建筑的规划设计能力，打造一批地标性建筑。
5）是通过实施“322”国际人才战略，即培养3名国际业务掌舵人才，培养20名国际化高级管理人员，培养200名技术、管理、商务、法务、财务等专业人才，为中南国际化构建人才梯队，夯实人才资源基础。
二、人力资源盘点分析
本分析不包括房地产设计院人员，及相关数据统计不包含房地产集团216、工业9,、建设408、控股26，共659名13届大学生）
1、人均效能
人均效能暂无数据分析，建议与行业标杆进行对比分析
2、各类人员占比
3、全集团员工层级分布
员工层级分布一定程度上反映组织的管理幅度、管理机制，通过全集团员工层级分布图发现，全集团部门副经理以上平均管理幅度为1:
3，管理序列人员占全集团24%，远低于黄金标配1:
6-8；
通过各产业集团员工层级对比图，发现建设产业和工业集团在管理幅度方面处于领先位置，达到1:
4，土木集团管理幅度最小，为1:
1.9；控股集团与房地产集团趋近与集团整体水平；
4、员工男女分布
员工男女分布，一定程度反映企业工作风格及组织氛围，全集团男女性别比为：
4:
1；
通过各产业集团男女占比对比图，发现建设产业男女比最大，为5.6:
1，房地产男女比最小，为2:
1，控股集团、工业集团、土木集团趋近4:
1；
5、各产业从业人员分布情况
各产业从业人员分布，一定程度反映集团业务结构及产业布局，作为全集团支柱产业，房地产和建设产业人员占比超80%。
6、学历结构
学历结构，反映员工知识水平，一定程度反映员工队伍接受新事物、新知识的能力。
通过各产业集团学历分布对比图，本科以上占比最多的是房地产业集团。
控股集团承担集团多元化发展、职能管理规划，本科以上占比为48%，另有19%的员工为高中以下学历，对比标杆，存在较大差距。
7、职称结构
8、司龄结构
司龄结构反映组织稳定性及文化传承性
9、年龄结构
10、员工辞职率、辞退率及退休情况
11、员工工作年限
三、人力资源管理体系现状分析
1、战略层面
“人才为本”、“人才强企”的理念，“德才兼备、以德为先”的用人价值观和“做优秀的职业经理人”的领导价值观，为人力资源管理与开发提供了有力支持，但集团人才发展战略的方针、目标及工作成果，与公司发展战略要求不匹配。
2、制度层面（仅代表个人观点，建议领导与各职能负责人沟通了解）
虽然制定了大量的人力资源管理流程、标准、准则和操作指引，而且每年都在修订完善，但是激励机制、竞争淘汰机制、考核机制和人才培养机制并没有完全建立起来，制度仅仅规范了部分人力资源管理行为，但是未能真正通过制度来激活现有人力资源：
（1）人力资源规划缺乏指导性，落地性不强。
虽然定期制定修改人力资源规划报告，但人力资源规划报告未能从控股集团至各子分公司层层分解宣贯；缺乏对人力资源规划的动态监控、调整；人力资源规划报告的跟踪方案、推进计划，缺少行为主体；
（2）组织职位系统缺少系统性，配套机制不健全。
虽然建立了全集团职位库，但未能系统地设计员工职业发展通道，员工没有正常的晋级制度和科学有效的竞争淘汰机制，组织职位缺少标准任职资格体系和员工胜任力模型；
（3）重招聘，轻配置，外部招聘与内部调配缺少衔接机制。
尤其在内部调配方面，处于被动状态，人力资源无法主动把握业务部门与员工需求，也缺少收集调配需求的机制与渠道。
（4）缺乏全面的绩效管理系统。
强调考核，忽视评估与改善，忽视结果应用，缺少了对组织目标的分解，不能完全客观、科学、有效地评价员工所创造的价值。
主要表现在：
缺少明确的考核指标库；没有建立目标分解和压力传递机制；没有建立绩效沟通和绩效改进机制；考核指标过于全面和统一，权重分配不合理；考核结果使用单一，没有和晋升、培训等挂钩；考核中平均主义和主观主义现象严重等。
（5）薪酬管理系统不够健全。
薪酬成本不低，但员工满意度不高，薪酬激励性无法得到体现。
依据薪酬改革项目，虽然完成了薪酬标准的建立与推广，但仍缺少薪酬管理制度与薪酬管理运营机制。
同时，岗位价值评估及员工评价方面，缺少有效的任职资格做标准，存在不同岗位、不同部门之间薪酬公平性不尽合理的现象。
（6）后备人才梯队建设体系不够健全。
后备人才选拔、培训、竞聘、考核、晋升、优化机制系统性不强，导致后备人才培养连贯性不够，缺乏有效的动态管理与跟踪。
公司后备人才体系建设滞后严重制约了公司的发展。
3、技术层面
先进的人力资源管理技术和方法是支持工作开展与体系运作的基础。
（1）通过四位一体的制度化建设，创建了人力资源工作的流程、标准、准则和操作指引，但实际效果并不理想，人力资源制度停留在事务性工作层面，缺乏有效的管理工作去支撑科学合理的人力资源管理体系运行，对组织战略的传递作用无从谈起。
（2）通过引进人力资源管理信息化系统，奠定人力资源运营基础，虽然在组织人事运营方面取得一定成效，但各功能模块尚不形成有机整体，距离完整高效的信息化管理平台仍有较大差距。
四、人力资源SWOT分析
目前人力资源机遇和挑战并存，下面将通过SWOT对目前人力资源现状进行分析
机会O:
1、中南控股品牌知名度和美誉度逐年提高，吸引优秀人才面临前所未有的机遇；
2、中南建设上市平台，具备市场竞争力；
3、公司领导重视人力资源工作，愿意投入；
4、西北坡改革整顿，势必推进人力资源改革；
5、建筑、地产行业发展日趋成熟，中高层专业与管理人员市场逐渐成熟；
威胁/挑战T:
1、建筑房地产行业面临重新洗牌，对人力资源队伍提出新挑战；
2、地产行业中高层管理与专业人才总体缺乏，尤其是城市/区域负责人尤其缺乏，中南对此类高端人才缺少足够吸引力；
3、如何保障HR管理体系快速适应公司发展战略，如何保障组织机构及管控模式的持续高效？
4、如何提高员工效能的同时提高员工满意度、敬业度；
5、人力资源新变革，能否推动人力资源效能提升；
优势S:
1、中南集团在业内有一定品牌优势和行业声誉；
2、领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；
3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工追求成功的欲望；
4、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会
5、基层后备人才充足，近几年都有近800名大学生充实到公司中来，为员工队伍带来新鲜血液和学习能力；
6、员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；
7、全产业链的产业布局，有助于人力资源整理规划、管控及后备人才培养；
8、薪酬水平具备一定竞争力；
劣势W:
1、人力资源战略与与公司战略要求存在脱节现象，人力资源管理系统性、策略性尚有不足；
2、组织机构臃肿，劳动生产率不高，岗位空缺需求与供给存在结构性差异；
3、现有人才结构、人才质量较难适应行业变化；多元化、专业化人才稀缺；
4、员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；
5、中高层后备人才梯队建设缺乏，内部造血机制产出不明显；
6、缺乏专业技术人才与管理人才，更缺乏系统知识管理、传输机制；
7、绩效考核激励机制不够健全，主观评价过多,量化指标不足，绩效考核引导性不足；
8、员工职业生涯发展道路单一，员工培养配套体系建设滞后；
9、薪酬体系相对单一；与竞争对手相比，缺乏明显竞争力；
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