企业文化的特征Word文件下载.doc

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但是，这种变化，是在保持企业基本信念和价值观相对稳定基础上的变化，而不是企业文化的根本改变。

麦当劳是全球最大的以经营汉堡包为主的快餐公司，在72个国家或地区开设了1．5万多家连锁店，每天接待顾客3000多万人次。

在创业初期，他就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后来又加上“V”信条，构成麦当劳快餐店完整的“Q、S、C＋V”精神：

即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

这是麦当劳区别其他公司的独特的企业文化传统，其中：

Q（Quality）是指质量和品质。

麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。

一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。

任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两个小时的保鲜期，过时就扔。

生产过程采用电脑控制和标准操作。

制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起很高的信用。

S（Service）是指服务，包括店堂布置的舒适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等。

微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈，让顾客感觉满意。

员工一进入麦当劳，就接受系统训练。

全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过两分钟，在顾客点完所要食品后，服务员要在一分钟内将食品送到顾客手中。

餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。

C（Cleanliness）是指卫生和清洁。

在麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”。

全世界所有麦当劳连锁店的员工都必须遵守这一条文。

员工上岗操作前需要严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，再用烘干机将手烘干。

如果接触了头发、衣服等东西就重新洗手消毒。

所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也保持清洁。

V（Value）是指价值，意为“提供原有价值的高品质物品给顾客”。

麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富，价格合理。

让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食，这些因素合起来，就叫“物有所值”。

现代社会逐渐形成高品质化的需要水准，而且消费者的喜好也趋于多样化，麦当劳强调v，意即要创造和附加新的价值。

麦当劳几十年如一日地坚持“Q、S、C＋V”精神，在我们一般人看来那些规定有点不近人情，甚至有点浪费。

正是这种坚持使麦当劳创下了世界最大的连锁体系的纪录。

也正是这种坚持，形成了麦当劳独特的企业文化，其实反过来也正是麦当劳独特的企业文化所表现出的既定性维持了这种“坚持”－－不因为过去、现在或者将来公司的人事更替有所改变，也成就了麦当劳的霸业。

二、企业文化的可塑性

企业文化尽管存在着极大的既定性，但是，它最终不是不可更改的东西，而是可以塑造、可以改变、可以创新的东西。

也就是说，企业文化的既定性，最终都不会排斥企业文化的可塑性。

其实，如果企业文化根本不可塑，那么，理论界和企业界关于企业文化的任何研究都将失去意义。

其实一个企业要实现持续发展，就既要考虑到公司的传统－－企业文化的既定性，又要考虑到时势变迁，与时俱进－－企业文化的可塑性。

惠普公司就是这样一个既定性和可塑性的结合的成功例子。

惠普创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的B·

惠利特和D·

帕卡德筹资创办，最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。

如今该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。

在惠普的历史上，体现出一代又一代的惠普人在保持惠普企业灵魂的核心价值观（反映出文化的既定性）的基础上，又不断地在重塑和完善惠普企业的文化。

总的来看，在20世纪90年代是惠普重塑惠普企业的文化的一个重要时期。

90年代以前惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精尖电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。

进入90年代，企业新一代决策者们根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入新的内涵：

创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。

惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。

1995年之后，惠普收入进一步加快，年收入从31亿增加到1997年的428亿美元，这表明，重塑后的新型企业文化，的确是对市场经营的新环境的合理反馈，是一种比原有企业文化更高、更好地适应市场经营环境的企业文化。

作为一个胸怀大志的创业者，可以从惠普的发展历程中得到启示：

一个卓越的企业文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化、做出反应的、开放的、动态的体系。

三、企业文化的再造性

企业文化的再造性是麻省剑桥HammerandCompany顾问公司经理迈克尔·

海默（MichaelHammer，20世纪90年代管理学四大宗师之一）和CSC　Index顾问公司执行官杰姆斯·

钱皮（James　Champy）倡导的。

他们认为价值观是企业文化的核心，价值观是联结感情与行为的纽带，是联结企业员工之所想和所做的纽带。

价值观支配着人们的行为，当周围的所有东西都在变化的时候，人们需要有一些相对不变的东西：

北极星、试金石、戒律、口号、格言等。

这些东西能帮助人，使人在茫茫世界中找到方向和归宿，使人理解自身和外界，并且能使人们紧张的神经得到松弛。

价值观是精神的指南，它可以在变动的世界中提供一些固定的东西，一种类似宗教信仰类的精神力量是企业生存发展的行动指南。

因此，企业文化的再造性主要是指是企业价值观上的革命，而企业文化的可塑性则是在企业文化的核心价值观不变的情况下对企业文化进行完善，是一种改良。

可见企业文化的再造性与企业文化的可塑性是既有联系又有明显区别的。

当企业文化的既定性越来越无法适应新行势的变化，甚至成为企业发展的阻力时，就必须进行企业文化进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

有一家在20世纪五六十年代称雄于世界同行业的金融服务公司，到了70年代突然停滞不前了，接着盈利开始下降。

1988年，公司总裁认定公司的困难来源于其营销战略以及企业文化的失误，而且根子在企业文化，于是总裁发动了一场称为“文化审查”的运动，从更深层次来探查公司员工的价值观。

通过审查，发现有下述信条和原则存在于该公司员工之中：

1．只有朋友是值得信任的。

该公司的员工彼此之间有着密切的关系，但这种联系是人与人之间的私人关系，而不是同事之间的关系。

这种联系同工作没有任何关系，只是一种在大家彼此不信任的环境中的自我保护。

一些个人创意要么是偷来的，要么被别人认为是偷来的，窃取者反而被提升。

上下级之间的信息只有在最严格的“需要知道”的条件下才可以交流。

下级把除“例行公事”以外的一些建议和信息自己隐藏起来，以期保住个人已有的地位和权威。

公司内每个人都不想把自己的工作完成得最出色，只有在为了一些不可告人的目的时，人们才有积极性。

它与企业再造工程所需要的齐心协力、通力合作和永远把事情做得最好的价值观是背道而驰的。

2．对员工不必花费大量费用进行培训。

其具体表现为：

对员工的培训与发展的资金少；

对某些人的工资限额低；

员工没有被提升为高级管理者的机会。

因此，员工们总感到没有受到应有的重视和尊重。

企业再造工程的经验表明，缺乏对员工的尊重可能是最具破坏性的管理过失，它的影响会波及到最下层人员，会导致普遍的士气低落，行为低下：

3．异议是坏的。

大家认为，意见分歧总是一件危险的事情，不论是对顶头上司、对同事，或者是对公司文化最好保持一致；

意见分歧会导致冲突，冲突的结果经常会产生输家和赢家，失败——方总是感觉不舒服.在该公司，人们已经形成一种对分歧的恐惧。

一种排斥分歧的文化注定是呆滞的，因为变革往往是从分歧开始，而且分歧不可能彻底排除。

分歧受到压制，逐步会形成一种普遍的偏见，随之而来的将是漠不关心、怨恨甚至破坏。

4．内部竞争是健康的。

在该公司，审计报告表明，几个市场部门在互相竞争以吸引顾客，这似乎符合以前“优胜劣汰”的伦理观，但却恰恰缺乏成果。

事与愿违，顾客反而因为该公司各子公司之间的貌合神离而被吓走，而且，内部部门之间互相忌恨甚至欺诈，常为一些可利用的资源而争斗。

5．优秀的业绩并不是核心价值。

在该公司，受表扬的依据是工作的数量而不是质量，衡量业绩时关键不是看你完成了什么，而是看你工作得有多么繁忙。

人们提升的依据不是看你干了什么，而是看你为谁而干。

大约有3／4的资料表明，人们的提升与合法的资历证明并不紧密相关。

通过企业再造工程，该公司确立了新的企业文化，改变了上述的传统价值观。

但是，正如种植园林和花木需要精心地播种、施肥、灌溉等，而杂草是自然而然会生出来的一样，好的文化需要艰苦努力的工作去建立和维持，而坏的文化则并不需要努力而自然而然地产生。

所以，必须精心培育新文化而继续克服旧文化。

只有对企业文化勤于开垦的管理者，才能铲除互不信任、互不尊重、互不合作的杂草，保证企业再造工程的实施和新企业文化的健康成长。