麦肯锡放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量文档格式.doc

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然而，多数企业亦承认这类安排需要某种程度的妥协。

牢固的连结流程通常不具弹性，关键供货商发生问题时，例如厂房失火因而延误送货时程此类难以预料的意外，往往便会瘫痪企业营运。

麦肯锡认为经理人接受此种妥协犯了一个错误。

具有尖端流程管理能力的企业所处理的是企业间的关键流程，其功能近似于网络，而非单纯的生产线。

就供应链与客户关系管理暨产品发展与商品化等核心营运流程而言，这些尖端企业已扬弃原本牢固的连结流程，改采松散的连结流程，藉以获得企业迫切需要的弹性，并提升企业的议价能力。

企业已开始将本身组织架构解套，然而就外包卫星供货商的流程而言，鲜少企业亦尝试将其解套。

企业对于那些已经委外处理的活动，也就是不再由公司直接经手者，多数仍然坚持采取严密控制的管理风格。

可是若企业严格地管理专业厂商的工作，原本可能透过创新思考而产生的价值便会遭到箝制。

放松流程管理后，企业即可倾力发挥本身与合作厂商的专业化价值，也能透过弹性管理获致更高的策略价值，不仅有能力让营运模式变得更为灵活，也能够让提供的产品与服务更符合顾客需求。

以下试举总公司设于香港的利丰公司（Li&

Fung）为例，学习利丰是如何达成上述之目标。

利丰公司本身并未制造任何产品，而是「指挥」其它供货商进行商品生产，安排一张范围广阔的全球网络，由专业程度极高的供货商组成，主要业务则是替美国与欧洲服饰商进行品牌产品之制造。

利丰公司能针对特定产品或客户搭配出一组专属于客户的专业供货商系统，从产品开发到获取原料、生产规划与管理，以及最后阶段的送货，整个流程一手包办。

如果在复杂的生产网络流程中，任何阶段出现问题，利丰公司皆能迅速将生产活动转由其它供货商执行。

这种弹性能力能够大幅提升产能。

利丰公司不以严格连结生产活动的方式来压缩供应链成本，反而运用供货商专业分工的优势，提升效率。

利丰公司在其经营产业中，绩效始终优异：

从1990年代中期以来，股东权益报酬率每年均超过30%；

2001年的收益为平均每位员工高达一百万美元。

松散的连结流程是网络经营型态企业的基础。

麦肯锡称利丰这类企业为「流程指挥业者」（processorchestrators），因为我们认为这个领域的成功要件是企业管理流程的方式，不是如何拟订与掌控外包合约，也并非如何将网络新科技应用到供应链中。

极少公司会选择纯粹担任流程指挥业者，因为要做到这种程度，企业必须先就经营特质进行剧烈变革。

企业心态也必须经历彻底改变，才有可能掌握流程网络。

话虽如此，几乎所有企业都能从学习流程指挥业者的经营方式而获益，或者若将一两项牢固的连结流程转变为松散的连结流程，亦能因而受惠。

两种流程之比较

目前企业界风行的显学是与合作厂商维持牢固的管理关系，这种做法的必然结果是：

使往来的供货商数目减至最低程度。

由于牢固型管理势必得投注相当精力，因此必须刻意压低合作厂商的数目。

公司不仅一一指明须由厂商提供之零配件，还得一一列出制造这些零配件所须进行的活动。

公司也许会详细规定生产步骤，甚至要求合作厂商必须全心投注于某一项由公司协助设计的生产线。

为了确定供货商与公司的营运活动能够密切结合，公司还会向供货商提供客户订单与生产资料。

公司采取这些步骤的目的是要减低成本、加速生产周期、提升品质。

但是如此密切的整合管理需要投注资源、需要管理人的监督、漫长的谈判过程、详细的合约条款，还必须不断监管供货商的执行状况。

一言以蔽之，这些协调成本所费不赀。

现在比较一下松散的连结流程有什么样的不同。

与利丰公司维持关系的专业厂商多达六千家，遍及全球三十九个国家。

利丰为特定客户生产某种款式的服饰时，可能向南韩购买纱线、然后送到台湾纺织与染色，再运到孟加拉进行剪裁，之后的车缝则是在泰国进行（搭配日本制的拉链），最后再依据之前早已订定的数量和时程，将成品运送到遍布各地的零售商。

如果利丰必须和每一家供货商谈判生产活动的详细过程，绝对不可能对如何多样的供货商进行有效管理。

利丰的做法是，公司只管理每个专业供货商生产活动的接口，并且指挥整个流程。

所谓的「接口」指的是指挥业者对于每一流程里程碑的规格要求。

利丰将最终产品交货时应具有的规格提供给台湾织染厂商─规格项目包括色彩、必须符合的条件，以及布料应于何时运送至孟加拉剪裁工厂。

但是利丰不会干涉每一间专业厂商完成流程中各自份内工作的方式。

网络范围广，选择自然也多，可运用的弹性当然就十分可观。

利丰为了满足某一顾客甚至某一项产品的特定需求，可以就生产活动进行组合安排，彷佛这些活动就是流程模块一般。

南韩纱线供货商也许适合某一条产品线，但是采用不同原料或不同生产科技的印尼供货商，也许更适合另外一条产品线。

一项产品也许在供应链中需要增加三个步骤，也许可以减少两个步骤。

利丰会针对每一项工作，组合出正确的流程模块。

在发生紧急事件时，这种模块链具有极佳的重组应变速度。

去年九月纽约与华府发生恐怖攻击事件后，利丰迅速将生产流程由高风险国家移转至低风险国家。

采取牢固连结流程的公司也能将生产流程外包，但是需要时间，而且花费十分可观。

而利丰则完全相反，仅仅花费七天时间便将价值数亿美元的商品完成移转。

利丰为确保其谈判筹码，遂控制每间专业工厂百分之三十至七十的生产量。

公司管制品质的方式系确认最终产品规模符合每一流程里程碑的规格要求。

由于利丰拥有范围广阔的网络，足以运用全球规模经济，以可靠迅捷的方式提供顾客高品质、低成本的产品。

松散连结的流程并非只适用于指挥业者

利丰是一间百分百的指挥业者，公司的唯一产品即是流程。

制造产品或销售服务的企业也能透过松散的连结流程提升公司产品或服务的经济效能，获得经营弹性。

以下试举Nike（耐吉）与Cisco（思科）两家成功企业为例加以说明。

Nike的焦点和利丰公司相同，都是供应链流程。

运动鞋市场充满不确定性，流行的脚步变化迅速，关税与贸易法令的修订都会对获利造成重大的影响。

为了对此类风险进行更有效的管理，Nike发展出一套松散的连结供应链，主要以亚洲为基地，其中包括许多专业与后勤供货商。

从取得材料、组装球鞋成品，到运货至零售商，这些供货商涵括球鞋制造的每一个阶段。

Nike仅对每一流程里程碑提出概括的要求，管理供货商活动之间的接口，但是不会对生产活动执行详细的控管。

这种经营策略让Nike有能力迅速面对市场挑战。

比方说，如果消费者的偏好突然转变为增加鞋底橡胶的比例，Nike可以立刻改变生产过程，将生产活动移交给在新鞋款原料的取得、制造或剪裁等方面较为擅长的专业厂商。

如果某一国的货物税上扬，Nike便可将生产活动转移至其它国家的供货商。

至于Cisco亦采取松散的连结策略，管理另外一种流程：

客户关系。

Cisco指挥数以千计的专业产品与服务合作厂商，向客户提供具附加价值的服务。

负责这类交流的媒介是公司命名为「思科线上连结」（CiscoConnectionOnline）的网际网络平台，Cisco发展此一平台的目的为提供客户详细的产品信息。

透过这个网站，客户能够购买由Cisco外部合作厂商所提供的相关产品与服务。

（相关的产品或服务例如软件或专业整合服务，可协助客户将Cisco的产品与既有之通讯网路连结。

）

Cisco透过认证与训练管理合作厂商的接口，确保未来合作厂商在提供客户价值时，能够符合公司的标准。

专业厂商的价值

Cisco的专业厂商网络向客户提供的支持活动遍及产品或服务生命周期的每个阶段，包括一开始的联络到后续的产品升级。

如果没有大量合作厂商研发出来的创新产品与服务，Cisco单凭一己之力很难有效提供此等优异的客户支持。

在这样的背景下，Cisco本身亦具有专长─指挥安排复杂的支持活动顺序。

松散的连结流程之所以威力强大，即在于能将专业分工的价值发挥至极限，同时能够避免牢固的连结流程所难以避免的妥协做法。

牢固连结流程中的合作厂商也许十分擅长某些类型的活动，但是绝不可能样样精通，能够一手包办公司的任何工作要求。

松散连结专业厂商却可以弥补这样的缺点，而且由于这些厂商完全专注于本身的特殊能力项目，不同专业厂商各司所长，因此较有余力进行创新活动。

如果指挥业者关注的焦点在结果，而非工作方法，那么专业厂商即可拥有较大的自由度可从事创新活动。

当然，指挥业者也许会就专业厂商的部分生产活动进行定义－例如禁止雇用童工，或明确规范专业厂商应如何处置废弃产品。

最重要的是，指挥业者能提供专业厂商强烈诱因，激发其创新动力，并在分工网络当中认真表现。

例如，无论是利丰或Nike，都会因为专业厂商表现绩优，而惠赐更多生意机会以兹鼓励。

这些都表示流程网络对于数量的观念迥异于以往。

经理人不但不限制合作厂商的数目，反而发现网络参与厂商数量愈多，愈能为客户创造更高的价值。

这种现象通常称为「网络效应」。

以线上拍卖网站eBay为例，eBay即网络效应之受惠企业，因而遥遥领先竞争厂商。

商品卖方会因为网站的买方数量最为庞大而受吸引上网，而买方也会因为网站提供大量的选择而蜂拥上网。

随着网站规模愈大，参与人获得的网络价值亦水涨船高。

由于参与人加入网络所需支付的成本为零（或十分低廉），因此eBay的获利不减反增。

网络中供应厂商的数量愈多，每间厂商也能够获得更多发挥专长的机会。

释放专业分工力量而获得的价值，超过与协力厂商协调合作所须的成本。

如果能以松散方式管理与供货商之间的关系，即能大幅调降单位协调成本；

然而与牢固管理相较，总协调成本可能会与其相当，甚至更高，当然这是因为与指挥业者合作的厂商数量实在庞大所致。

不过松散连结流程的协调成本不像牢固的连结流程，并不会因为网络供货商的数目增加而以等比级数骤增。

因此无论对顾客与网络参与厂商而言，扩张所带来的利益均远超过额外增加所需的协调成本。

可是这样的网络最后仍然会面临考验：

整个网络必须不断扩大，才能让网络中的服务供货商也能够拓展本身的营运。

像利丰所采取的开放式流程网络比较容易做到这点，因为这种网络有能力为来自任何产业的所有客户提供服务。

Nike和Cisco则是采取封闭式流程网络，以本身的产品为业务核心。

到最后，由这些公司组成的网络成长速度顶多只能与公司本身的成长并驾齐驱。

正因如此，经过长期间的演变，开放式流程网络的发展可能会优于封闭式网络。

可是即使像利丰这类企业也必须寻求新的成长原动力，公司目前正积极扩大原本供应链指挥企业的角色，接受各式各样大量、具时效性的消费商品，包括时尚配件、玩具和游戏设备、运动器材、家具家饰、手工艺品、鞋类产品、旅行用品和餐桌用品。

流程指挥技能

和供货商一样，指挥业者亦须学有专精。

指挥业者必须具备突出的技能才能发挥网络中应有的角色：

必须为识贤伯乐，招募适当的供货商加入行列；

组合出正确的搭配模块；

同时监督网络的绩效。

最重要的是必须对网络运作有深入的了解，才有可能具备如此卓越的能力。

利丰在美国设立负责电子商务分公司StudioDirect，专为中小型零售商提供服务。

StudioDirect的执行长JohnSuh认为指挥业者必须