科技部调研设备管理交流资料100720(主片)PPT格式课件下载.ppt

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22、设备管理网的改版、维护、更新，知识积累工作。

11、指导和重点参与前期生准，做好保全预防工作。

12、审核检修计划，平衡大中修及改造项目。

13、指导和规划社会化维修。

14、组织协调关键设备问题的技术攻关、改善。

15、针对复杂工序推进现地现物的标准化管理。

16、管理维修工段保养、点检、事后维修、计划维修、定期整备、故障分析等日常工作质量（检查整改）。

17、管理操作工正确操作、点检和设备保养效果。

18、辅助车间监管外委项目的施工质量。

19、公司范围内各单位设备管理水平进阶评价。

6、开展三级（经理、主管、工人）管理培训。

7、维修人员、上线电钳工技能育成。

8、操作工培训，考试，发证，定人定机管理。

9、管理专家、优秀人才资源，解决关键技术问题。

10、组织论文、项目评奖、学术活动。

工厂、动力设施工厂、动力设施预防保全体系预防保全体系技术部生准技术部生准（保全预防）（保全预防）通过全员参与，构建效率最大化的预防保全体系通过全员参与，构建效率最大化的预防保全体系路线企业路线企业预防保全体系预防保全体系专门人员（目前兼职）负责推进

（一）

（一）TPMTPM的内容、方法、关键技术的内容、方法、关键技术一、一、一、一、TPMTPM体系的内容、方法、关键技术、推进效果体系的内容、方法、关键技术、推进效果2、TPM管理坚持的四个基本原则管理坚持的四个基本原则在轿车公司针对如何开展TPM，争论比较激烈的背景下，我们及时提出和坚持了如下前提原则：

效率最大原则：

围绕效率化这个核心开展一切工作，每一项工作开展前，进行效率评估，不做形式化的工作。

围绕效率化这个核心，不走形式，务实工作应成为我们工作的第围绕效率化这个核心，不走形式，务实工作应成为我们工作的第一个原则。

一个原则。

继承改善原则：

考虑我们的TPM维修管理活动已经开展多年，并取得一定成效，现阶段的TPM管理活动应在体现继承性的基础上开展体系改善活动，而不是重新构造体系，另起炉灶。

对现有体系继承和改善应成为我们工作的第二个原则。

现地现物原则：

活动的终极目的是要见实效，为生产做实事。

所以我们要围绕现场，要从关键、薄弱设备做起，控制重点设备状态，形成方法和流程，并坚持做下去。

最终纳入体系管理。

以现地现物为标的，解决实际问题，应成为我们工作的第三个以现地现物为标的，解决实际问题，应成为我们工作的第三个原则。

原则。

方法工具原则：

不仅仅宣传和传递理念，更要注重传递方法。

就是说我们推广的各类活动，要做出流程、组织方法、操作方法，并通过培训传递下去，然后再通过体系流程来监督。

教给大家更多有效的工具和方法，而不仅是理念，应成为我们教给大家更多有效的工具和方法，而不仅是理念，应成为我们工作的第四个原则。

工作的第四个原则。

、指导性资料、指导性资料推进手册的编制推进手册的编制轿车公司推行TPM活动，并没有照搬国内外的先进经验。

因为我们对管理的一个重要理解，就是管理必须依据企业具体情况来量身打造，只有在对企业现状充分认知的基础上，找出和针对自己的短板，规划并推进的管理体系，才能最有效率，最容易取得成效。

也就是说管理不可能复制。

基于以上想法，我们几年来经过推进过程的思考，重新规划了符合轿车公司自身特点的TPM体系。

这个体系方法经过多个版本的教程编制、几轮培训，最终最充分地体现在一汽集团TPM奠基性项目中一汽集团TPM指导手册。

作为项目的主导单位（项目组长，主编写），该手册（基础部分）基本上是对FCC的TPM体系内容、方法、技术的集中反应，同时也体现了一汽集团生产部门、多家主导公司的集体智慧，目前仍在审稿中。

一汽集团一汽集团TPMTPM指导手册指导手册、逐步实现设备管理体系模式由事后维修到预防、预知的过渡、逐步实现设备管理体系模式由事后维修到预防、预知的过渡公司维修方式03年前，基本是以事后维修为主，并同步实行前苏联的计划检修体制；

03年引进TPM管理，开始推行预防保全作业，进入事后维修预防保全的双轨运行体制。

今后，将逐步向以预防保全为主导，预知保全为重点提升的方向过渡。

中期角度，我们拟在通过故障复发管理、点检、保养和定期更换等手段，逐步做强预防保全的同时，将尝试预知保全的方法，从零部件和结构上研究设备的失效模式，从而指导保全计划和对策，甚至仓储结构。

2010年年2011年年2012年年2013年年2014年年预防保全导入预防保全全面推进预防+预知保全2003年前：

事后维修计划检修2003-2009年：

事后维修预防保全维修作业由单一的维修班改变为维修班、保全班双轨运行（有条件的车间）。

逐步实现专门班组承担预防保全作业，把作业重点转移到预防性保全作业上来，实现由事后维修向预防保全的彻底过渡。

、保全、维修作业分工，建立以预防保全为主的设备设施管理体系、保全、维修作业分工，建立以预防保全为主的设备设施管理体系维修体系的重新规划图维修体系的重新规划图（强化预防）（强化预防）预防保全预防保全事后维修事后维修故障维修故障维修专业保养专业保养定期整备定期整备针对性修理针对性修理大中修及改造大中修及改造故障维修故障维修专业保养专业保养定期整备定期整备针对性修理针对性修理大中修及改造大中修及改造推行“8定式点检”，实现点检精细化。

推行失效分析、流程改善、缺陷改善和横向展开故障分析四要素，防止复发。

建立标准机台状态管理标准。

定期更换、校准、标定、备份、换油等。

赋予职能自我完善自主管理、车间自主处理随机故障。

、车间应能进行预防、预知维修管理的计划和实施。

、车间自觉开展设备保养、基础状态管理、计划管理、故障管理、备件使用分析管理等日常工作。

、车间能自主制订（作）并完善设备相关标准作业（要领）、车间具有自主进行可动率、费用消耗、库存等指标的分析与改善能力。

、围绕自用设备，车间自主完成维修人员和操作人员的维修技能培训。

、车间能够对公司后续发展提供维修技术和人力支持，并在公司支持下进行补充和培养。

、做到现场级设备管理体系的自觉循环改善，实现自我完善。

、维修费用下放车间，提升车间合理使用维修相关费用的能力。

、库房管理逐步转移到车间，实现资源的高效利用、车间提前参与前期管理。

车车间间自自主主管管理理的的目目标标（特特征征）、赋予车间维修体系新职能，实现车间对维修的自主管理、赋予车间维修体系新职能，实现车间对维修的自主管理随着公司体制的变化，车间自主维修所必备的职能应逐步完善，以实现在公司业务部门指导下的自主维修管理。

1岗位分析2能力识别3培训内容4体系建立明晰维修组织机构划分班组工作任务定义个人维修内容能力等级高级中级初级能力分类理论技能维修技能工作表现专家级专业类班组级维修指导书公司级专题培训车间级故障修复厂家专业培训管理类TPM培训推广改善方法及横向展开故障分析手段方法预防维修专业通道专家专业高级专业中级专业初级保全上线电钳管理通道班长副班长组长维修工一人多技培训基地培训师、建立维修人员的持续成长、评价体系（构建中）、建立维修人员的持续成长、评价体系（构建中）保全人员是企业的核心技术工种，体现企业的竞争力，因此必须打造一个持续成长和发展的人才育成体系。

要求全员全过程的管理，必须把设备管理导入到全生命周期过程。

、建立轿车公司的设备准入标准，以期提高设备采购质量，降低技术成本。

、在设备设计方案确定过程中推行失效模式分析，明确生准流程中维修人员的参与作用，实现保全预防。

、工厂从设备到现场开始主动介入和接管设备，设备投入生产使用即纳入固定资产管理。

、设备验收过程组织、技术要求标准化，实现设备硬件、软件向工厂移交的无缝衔接。

、生产准备中，应规划针对关键工序必要的BACKUP投入。

即从生产准备到报废全过程的管理即从生产准备到报废全过程的管理公司设备准入标准维修部门早期介入工厂从TTO接管验收过程标准化失效模式分析可研方案/交流/招标制造过程安装调试整改验收生产服役服役过程管理BACKUP投入报废、设备设施管理由关注服役期向关注全过程转变、设备设施管理由关注服役期向关注全过程转变技术标准、缺陷整改、操作规程、定期更换标准、点检基准、作业指导书、备件清单、培训、图纸资料等。

、逐步导入和深化社会化维修、第三方库存、逐步导入和深化社会化维修、第三方库存由于设备数量和技术高速发展，和自身资源有限的状况，依托自主维修的做强，走自主维修和社会化维修双轨运行的道路，是我们今后应选择的方向。

自主维修、社会化维修双轨运行趋势图自主维修、社会化维修双轨运行趋势图设备数量增加技术复杂性提升维修队伍自主发展社会化维修支撑第三方库存故障绝对数保养量点检量定期整备量针对检修量育成体系建立自主体系建立社会维修标准化step1:

：

大中修、技改、更新外委step2:

复杂保养、定期整备外委step3:

数量密集、技术密集设备外委step4:

局部整体外委成本管理标准化在确保高直在确保高直接劳动生产接劳动生产率下的维修率下的维修体系发展体系发展

（二）

（二）TPMTPM的推进效果的推进效果、第一轮推进：

、第一轮推进：

轿车公司推行TPM理念是从2003年开始的，到2009年底。

主要任务是：

）进行TPM基础教育，导入预防维修理念，实现由事后维修的思维习惯向预防维修过度。

）开展设备点检，实现主体设备点检全覆盖。

）针对设备缺陷开展改善，并部分实施横向展开（他机点检）活动。

）针对10分钟以上故障开展故障分析活动等。

）开展预防性的针对性修理计划，并逐步从年度普修计划为主过渡到针对性修理计划为主。

期间，涌现出部分好的现场改善、故障分析、他机点检等案例，并实现了观念的转换。

设备管理模式由事后维修主逐步过渡到事后维修预防维修的双轨运行阶段。

设备开动率由建厂初期的70%以下，到最稳定时维持在90-96%。

、第二轮推进：

为做强制造体系，轿车公司设备维修系统3年前被分解到车间管理，车间由不懂维修到逐步把自主维修做起来，经历了阵痛的过程。

经过公司决策过程，2010年1月开展了第二轮推进。

期间具体做法和成果是：

1、TPM在公司重新定位，并获得公司的空前重视，成立了三级组织机构，公司主管领导亲自过问和指导，并参加每周一次的例会。

编制了文件TPM三级推进机构及组织管理办法。

2、维修管理同时引起车间重视，各车间维修领域实行集中专业化管理，成立了维修工段，确定分管领导和专职人员，并明确了职责。

具体包括制作岗位说明书、车间维修组织机构及人员职责。

3、通过攻关、改善等，从重大故障频发的束缚中逐步走出来，总装、焊装相对稳定，其中总装基本稳定在98%以上，涂装、冲压开动率由前期90%以下，近期稳定在92-95%左右。

4、推行故障管理及分析四要素。

车间逐步学会故障管理，针对一批重大故障和重复故障开展故障失效分析、流