绩效指标设计实战PPT推荐.ppt

绩效指标设计实战PPT推荐.ppt

《绩效指标设计实战PPT推荐.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效指标设计实战PPT推荐.ppt（50页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

去也可以，今天晚上你必须留下来陪我。

MMMM万般为难，甚至想退回去，万般为难，甚至想退回去，万般为难，甚至想退回去，万般为难，甚至想退回去，可最后无计可施只有在可最后无计可施只有在可最后无计可施只有在可最后无计可施只有在LLLL家过了一夜；

第二天他走出家过了一夜；

第二天他走出LLLL的家门后觉得自的家门后觉得自的家门后觉得自的家门后觉得自己已经无颜再见己已经无颜再见己已经无颜再见己已经无颜再见FFFF，所以他找到了，所以他找到了，所以他找到了，所以他找到了WWWW，把事情告诉了，把事情告诉了，把事情告诉了，把事情告诉了WWWW，希望，希望，希望，希望WWWW能收留他，能收留他，能收留他，能收留他，和他在一起。

和他在一起。

WWWW说我看不起你这样没有原则，我不能和你在一起，你说我看不起你这样没有原则，我不能和你在一起，你说我看不起你这样没有原则，我不能和你在一起，你说我看不起你这样没有原则，我不能和你在一起，你走吧。

最后走吧。

最后MMMM怀着忐忑不安的心情来到了怀着忐忑不安的心情来到了怀着忐忑不安的心情来到了怀着忐忑不安的心情来到了FFFF家，他觉得自己良心过不去，家，他觉得自己良心过不去，家，他觉得自己良心过不去，家，他觉得自己良心过不去，即使即使即使即使FFFF不要他他也要和不要他他也要和不要他他也要和不要他他也要和FFFF坦诚相对，见了坦诚相对，见了坦诚相对，见了坦诚相对，见了FFFF面之后，他把在面之后，他把在面之后，他把在面之后，他把在LLLL家发生的事家发生的事家发生的事家发生的事告诉了她，结果告诉了她，结果告诉了她，结果告诉了她，结果FFFF原谅了原谅了原谅了原谅了MMMM，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是为了来找我，被逼无奈，我原谅你，我们重新在一起吧。

为了来找我，被逼无奈，我原谅你，我们重新在一起吧。

问题：

对于对于FF、LL、MM、WW四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁请告诉我你选择的理由请告诉我你选择的理由通过本次培训，你可以:

掌握指标设计方法掌握指标设计方法对指标的设计有一个整体认识能够设计规范、实用规范、实用的指标经理、主管：

能够指导下属设计指标未来期望：

促进目标达成未来期望：

促进目标达成更加明确阶段工作目标通过指标客观衡量目标达成通过指标牵引，促进目标达成通过指标分解，使团队协作更加有效、高效案例：

汽车销售TomTom打算把自己的汽车卖掉。

以下是他的准备工作清单。

请问应该如打算把自己的汽车卖掉。

请问应该如何考核他的工作？

何考核他的工作？

1.Fixholeinroof修理车顶的破洞2.Getnewfloormats买新的车内地毯3.Writenewspaperad写报纸广告稿4.Getnewoverheadlight买新的顶灯5.Fixthedents修理车身凹陷处6.Getrustspotspaintedover把锈斑喷漆7.Makesignforrearwindow写後窗售车广告8.Writeannouncementforbulletinboard写公告板的售车海报9.Vacuuminterior将车内吸尘讨论：

如何制定指标？

指标名称指标名称指标描述指标描述修理车顶的破洞买新的车内地毯写报纸广告稿买新的顶灯修理车身凹陷处把锈斑喷漆写後窗售车广告写公告板的售车海报将车内吸尘？

假如我们将工作分组整理1.Fixholeinroof修理车顶的破洞2.Getnewfloormats买新的车内地毯3.Writenewspaperad写报纸广告稿4.Getnewoverheadlight买新的顶灯5.Fixthedents修理车身凹陷处6.Getrustspotspaintedover把锈斑喷漆7.Makesignforrearwindow写後窗售车广告8.Writeannouncementforbulletinboard写公告板的售车海报9.Vacuuminterior将车内吸尘Getbodyworkdone（atbodyshop）（在车体修理工场）修理车体Spruceupinterior（atgasstation）（在汽油站）把车内部打理乾净Prepareadvertisements（athome）（在家里）准备广告整理后的工作列表Preparetosellthecar准备出售汽车Fixholeinroof修理车顶的破洞Fixdents修理车身凹陷处Repaintrustspots重新喷漆遮盖锈斑Getfloor-mats买新的车内地毯Getlight买新的灯Vacuum吸尘Writenews-paperad写报纸广告稿Makesign写售车广告Writeannounce-ment写公告Getbodyworkdone车体修理Spruceupinterior车内部打理乾净Prepareadvertisements准备广告9案例启示假如假如99项工作间没有任何逻辑关系，或者项工作间没有任何逻辑关系，或者TomTom还做了其他还做了其他很多很多工作呢？

很多很多工作呢？

Tom很勤快，但是你不知道在忙忙忙忙什么？

Tom很有能力，但是你不知道他能干成能干成能干成能干成什么？

管理思路的转变：

事务管理管理思路的转变：

事务管理绩效管理绩效管理更加注重效果以绩效为导向强调过程的辅导、而非过程的干预/强制注重团队协作知道干什么，知道为什么干充分授权，激发每个人的才能七步成诗指标速成1.1.确定目标确定目标2.2.关键措施关键措施3.3.穷举指标穷举指标4.4.指标筛选指标筛选5.5.分配权重分配权重6.6.指标量化指标量化7.7.设定规则设定规则我的目标我的目标我的目标我的目标关键措施1关键措施2关键措施3指标1指标2指标3指标5指标4我的指标我的指标我的指标我的指标指标1指标2指标5指标1（40%）指标2（25%）指标5（35%）规则2规则1规则3Step1:

确定目标没有目标，或者目标不明确，没有目标，或者目标不明确，指标就是虚设指标就是虚设指标是用来衡量目标的达成情况的指标是牵引日常工作向目标倾斜的例：

例：

目标：

年度内实现毛利额100万指标：

毛利额完成率（衡量作用）客户增长率（牵引作用）费用控制率（牵引作用）如何确定目标关于目标的确定，建议学习关于目标的确定，建议学习目标管理目标管理要有全局观念目标分解目标分解示例目标愿望Step2:

找出关键措施关键措施是达成目标的充分、必要条件关键措施是达成目标的充分、必要条件关键措施要尽量简捷关键措施要尽量简捷善用逻辑树逻辑树的3种形式推论式的逻辑树举例推论式的逻辑树举例假设为主的逻辑树举例假设为主的逻辑树举例问题图式的逻辑树实例问题图式的逻辑树实例注重团队协作不要低估团队协作、合作的力不要低估团队协作、合作的力量与价值量与价值“头脑风暴法头脑风暴法”就是不错的选就是不错的选择择关键措施示例示例一示例一示例一示例一绩效培训：

人人都会设绩效培训：

人人都会设计本岗位的绩效指标计本岗位的绩效指标计本岗位的绩效指标计本岗位的绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长示例二示例二示例二示例二目标：

毛利额增长目标：

毛利额增长40%40%业务额增长60%管理费用人均降低10%员工数量增长20%Step3:

穷举指标针对每一项关键措施，分别罗列指标针对每一项关键措施，分别罗列指标逻辑树的方法依然有效发挥头脑风暴的作用从多种角度出发穷举指标从多种角度出发穷举指标BSC立体平衡思路结果与过程的平衡个体与团体的平衡短期与长期的平衡KPI价值树岗位说明书防范性指标（扣分）穷举指标示例目标：

人人都会设计阶段绩效指标目标：

人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长参与率迟到率现场准备培训流程执行度讲师学历讲师资质讲师教龄试卷质量考试通过率考试作弊率教材质量培训时长通过岗位职责列举指标游戏迷失森林游戏说明：

游戏说明：

假如你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。

在你跳伞之前，你可以从飞机上带走5样随身物品以便求生。

而飞机上有14样物品，这时你必须为生存作出一些决定，虽然总部已经启动救援计划。

序号序号物品物品排序排序1药箱62手提收音机133打火机24三只高尔夫球杆115七个大的绿的垃圾袋76指南针147蜡烛38手枪129一瓶驱虫剂510大砍刀111蛇咬药箱1012一盒轻便食物813一张防水毛毯414一个热水瓶966131322111177141433121255111010884499药箱手提收音机打火机打火机三只高尔夫球杆七个大的绿的垃圾袋指南针蜡烛蜡烛手枪一瓶驱虫剂一瓶驱虫剂大砍刀大砍刀蛇咬药箱一盒轻便食物一张防水毛毯一张防水毛毯一个热水瓶启示：

关键在于确定选择的标准！

Step4:

指标筛选理想的指标理想的指标单个指标质量：

SMART原则多个指标：

合理组合原则，形成指标体系指标总体数量：

适中原则实用原则：

可行性、可操作性指标的个性化指标的个性化不同阶段、不同人，要选择不同的指标误区：

将平时管不了的事情统统纳入指标考核，比如缺勤、不及时参加会议，协调性差。

指标不是管理的唯一手段。

理想的指标单个指标：

向单个指标：

向SMARTSMART原则靠拢原则靠拢Specific具体的：

目标必须尽可能具体；

Measurable可衡量的：

目标达到与否要有清楚并且可衡量；

Attainable可达到的：

设定的目标必须是通过努力可达到；

Relevant，相关的：

尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；

Time-bound，以时间为基础的：

必须定义清楚实现目标具体时间。

SM