我国家族企业人力资源培训与开发现状及对策.doc

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我国家族企业人力资源培训与开发现状及对策

摘要人力资源管理对家族企业的竞争和发展起着决定性的作用，然而我国家族企业在进行人力资源管理过程中遇到很多的阻碍和问题。

本文将从家族企业人力资源开发与培训两方面进行论述，分析现状和提出解决对策。

　　关键词家族企业人力资源开发人力资源培训

　　一、我国家族企业人力资源开发与培训现状

　　国内外学者对家族企业的定义很多，本文简单定义，认为家族企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任的企业。

根据数字显示，随着我国家族企业的飞速发展，内部的人力资源配置和利用出现了冗余和浪费现象。

如图1：

　　图1员工工作情况

　　A---破坏性的做B---不想做，没有工作激情

　　C---在做，但却是负绩效劳动D---蛮做、盲做、胡做

　　E---想做，但不会高效做F---因激励不到位，积极性不高

　　由此可见，企业内部不是缺少资源，而是没有合理的开发和培训，最大限度的配置资源，这也是家族企业严重的弊病。

（一）家族企业人力资源开发现状

　　在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。

企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略。

然而现实当中，有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚。

　　1．人才甄选缺乏全面性和公正性

　　家族企业在人才甄选的过程中，要么雇佣亲属，要么是亲属推荐。

如此恶性循环，整个企业没有新鲜血液的补充，组织的发展容易步入死胡同，管理者缺乏远瞻和战略性。

由于家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资本严重短缺，尤其缺乏高含量的人力资本.许多企业都出现高级人才的断层。

　　2．人才配置不合理

　　家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创业初期企业主要人员多是亲戚朋友，企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职，但是管理、技术水平跟不上企业的发展。

素质低的家族人员在重要的岗位，有能力的外部人员在基层位置，于是造成大量的优秀的人员流失，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。

　　3．内部排他性明显

　　在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成员的手中，非家族的经理成员事实上很难独立地做出决策。

家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才。

　　4．重使用轻开发

　　有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。

有的家族企业本着传统的人事管理理念，将人员当作成本而不是资本，低头拉车，短期导向。

（二）家族企业人力资源培训现状

　　人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。

目前我国家族企业普遍性员工培训机制不健全，许多家族企业急功近利，对培训工作不予重视。

　　1．培训观念淡薄

中国的家族企业大多只重视策划，而不重视战略，所以不重视员工未来的发展和企业远景环境。

企业内部员工得到培训的机会少之甚少。

即使需要培训，也是将机会给自己的亲属。

由于家族企业的人员素质比较低，所以他们重视眼前的利益，认为培训带来高成本，投资回报率低。

　　2．培训方式传统

　　我国家族企业大多不重视战略，即使开发了人力资源培训计划，其方式也是传统的，比如说授课形式、案例研究。

这些方法是比较经典的培训方法，它有利于受训者系统地接受知识，容易掌握和控制学习的进度，且加深理解难度大的内容。

但是现在培训的内容多样，员工接受知识的方式和进度不一样，所以培训的方式应该多元化。

　　3．培训对象局限

　　尽管家族企业有其特定的资本背景，“子承父业”“任人唯亲”似乎天经地义，但是企业处在竞争激烈的市场经济环境中，这样无疑是欠妥的。

很多的家族企业将培训的机会提供给自己的亲人，尽管外部人员很需要这种机会来发展，这种发展对企业和本人都是有益的，可以说是双赢的举措。

特殊领域重要方面被限制，员工感觉被轻视，自然向心力就丧失，核心员工流失现象严重。

　　二、我国家族企业人力资源开发与培训现状原因分析

（一）倾向家长式管理

　　由于家族企业是由原先几个家庭成员建立起来，但是随着它的发展，原来的规模和资源以不是适合它的发展，所以就扩大规模，引入跟多的亲人加入。

“家长”青睐“儿女”是人之常情。

加之中国的传统文化影响着企业管理，在中国家族企业中，表现为以家族为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。

由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层管理者总青睐家族成员。

（二）缺乏人力资源管理观念

　　家族企业是近些年发展起来的，其速度是非常快的。

一个企业由小作坊到大公司大集团的规模，而企业采取集权式管理，决策权仍掌握在一个人的手中。

今天动态复杂的外部环境对企业的决策者素质要求更高更全面，造成管理者的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展，导致了企业在人力资源管理方面的一些欠缺和落后。

家族企业人力资源管理观念比较薄弱，即使管理者有意识，方式也比较传统。

　　（三）激励制度和管理制度不健全

　　家族企业的任人唯亲的亲情式管理模式，缺乏科学性。

家族企业的创业者往往是技术人员，所以家族企业非常重视技术人才，轻视管理人才。

在引进人员是大量的招聘技术人员，企业在技术利用和研发方面成绩显著。

但是缺乏管理人员，使得企业重视近期的环境，战略性不强。

　　（四）企业文化建设欠缺

　　企业文化是组织在长期发展过程中积累的行为方式、价值观念、习惯，其核心是价值观念。

它代表了组织员工的共同观念，具有凝聚作用和灵魂作用。

企我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化混在一起，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。

在多元化社会中，企业的竞争不仅是硬件的竞争，更是软件的竞争。

加强企业软实力的建设迫在眉睫。

　　三、加强我国家族企业人力资源开发和培训的措施

（一）完善人力资源开发体系

　　1．体现以人为本的管理理念

　　“以人为本”这个概念用到很多方面，说到人的管理方面，无疑是亘古不变的法则。

将合适的人安排到合适的位置创造出最大的效益是人力资源管理的目标。

这种目标的实现，管理者首先要拥有“以人为本”的管理观念。

在决策时考虑员工的意见，切忌专制式管理风格和放任自流式领导风格。

鼓励员工参与到自身有关的工作方法和决策当中，这样既可以鼓励员工又可将此作为反馈督促员工改善和提高。

　　2．甄选人员时减少排他性

人才甄选是企业人力资源发展和流动的重要途径，能为企业注入新鲜的血液。

甄选是人力资源管理的重要关键环节。

甄选科学程序首先是人力资源管理部门初步筛选，然后各部门主管根据岗位的要求再次筛选，最后决定是否录取。

但是在很多的家族企业，带有“亲人”标志可以不通过层层的筛选，直接到岗位就职。

如此以来，企业员工的素质会渐渐变低。

许多岗位要求高技能和专业素质，他们达不到，部门主管也不好加以惩罚和教育，毕竟是“皇亲国戚”。

其他员工又感到不公平，减少工作的积极性。

3．建立家族人员退出机制

　　不管是企业管理还是人力资源管理，关键都是要人岗匹配，将员工的才能与工作的需要适当正确的匹配。

人岗正确的匹配会很大程度激励员工达到更高的绩效。

比如给高成就需要者提供中等冒险程度且有信息反馈，能独立承担责任的工作环境可以更好的激励他们。

但是，在家族企业的组织里，外部优秀的人员无法发挥自己的才能，大显身手，最终要么离职要么从此愚钝、不思进取。

内部亲属人员不费吹灰之力到达关键岗位和高层次。

浪费资源，错误决策使企业的竞争力降低，最终将会被市场所淘汰。

（二）建立科学合理的人力资源培训体系

　　1．重视培训需求分析

　　培训需求分析就是在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统地鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。

培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。

　　2．使培训内容更具实用性

　　很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。

究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。

因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能。

这样，既可以提高员工的素质也可以增加企业的绩效和效益。

达到一个双赢的结果。

　　3．引用外部培训专家

　　培训外包获得稳定的培训业务是企业减少培训相关专家的招聘成本，因为企业培训师特定时期的需要，委派外部培训专家，获得高素质的培训内容和思想，短期的成本是很高，但是从长远来看，收益是乐观的。

投资回报率是理想的。

　　4．扩大培训对象的范围

　　家族企业的弊病就是只是培养有血亲关系的人员，对于其他普通人员重视程度不够高，或者是提供的机会很少，造成很多高级技术人才和经营管理人才大量流失。

所以在选择培训对象时，公平对待，根据培训需求，提供培训内容。

　　总之，我国家族企业的人力资源管理仍然处于意识初萌、认识粗浅，开始觉醒的初级阶段。

在这一阶段，关键还是要建立正确的人力资源管理观念，不断加强培训和开发制度需要针对企业自身的特点，实事求是，循序渐进，持之以恒，才能使企业的所有员工真正成为企业发展的强有力的资源和动力。

　　参考文献：

　　[1]金延平.人员培训与开发.东北财经大学出版社.2006.

　　[2]彼得•德鲁克.组织的管理.上海财经大学出版社.2003.

　　[3]钱枫,张重珩.我国家族企业如何突破人力资本"瓶颈".管理论评.2004（10）.