健康随身行市场分析报告Word文件下载.doc

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l随着通讯技术和网络技术的进步，消费者通过手机和电脑获得医疗服务成为了可能；

l网络支付、手机支付等支付手段的出现，方便了有偿医后服务的开展；

l以人为本的医后贴身服务，方便患者及时处理病情，免去了患者医院来回折腾之苦；

l随着人们收入和生活水平的提高，有偿医后服务市场的消费者正日益增加；

l80后、90后的年轻人更加青睐远程的医疗服务方式，快捷方便。

4）市场潜在增长

l目前全国有10几家医院开展了医后服务，由医院免费提供服务，服务后继乏力；

l展开医后服务的医院十分少，服务半径小，服务的消费者人数少；

l全国有2亿多心脏病患者；

2009年有1.2亿人次住院，近40亿人次看门诊；

l我国有富豪40多万人，中产阶层有数千万人；

2、医后服务竞争形势

1）医后服务的常见形式

l以电话回访的形式进行医后服务；

l以短信方式进行医后服务；

l以网络在线的方式进行医后服务；

2）医后服务的竞争对手与竞争程度

l以短信形式开展有偿医后服务的公司有：

亿鸿达、呼墨等数家公司；

l以电话回访的形式开展医后服务的公司没有，由医院免费实施；

l以手机通讯结合医后服务平台开展医后服务的公司目前只有中电深迈一家；

l有偿医后服务产品属于市场导入期，竞争程度低；

3、市场机遇与风险程度

3）市场机遇

l医后服务提高了医院的服务质量和服务水平，增加了医院的知名度和美誉度；

l医后服务能够帮助医院提高看病质量，提高患者的满意度；

l医后服务能够及时的挽救患者生命；

l医后服务能够达到治病救人的效果，免除了患者去医院舟车劳顿之苦；

4）风险程度

l医后服务中远程诊断时，误诊的风险；

l病人诊疗资料泄密的风险；

l收费水平与服务水平相匹配的风险；

l政策的风险。

比如政府规定医后服务不能收费，只能由医院开展免费的医后服务。

二、SWOT分析

1、优势

l通讯方式更人性化。

用手机方式进行实时视频、语音通讯，更适合人们的习惯；

l运营模式的排他性。

通过建设数字化医院与医院排他性合作，屏蔽了竞争对手；

l运作平台的先进性。

我们的随访系统是建立在数字化医院的平台上的；

l专家咨询根据针对性。

可以通过我们的平台找到更加专业的医疗专家进行咨询；

l未来远程家庭诊疗的雏形。

实时视频、语音通讯等远程诊疗功能，年轻人易接受；

2、劣势

l我们没有软件开发能力，后续发展容易受制于他人；

l我们的随访系统只是我们的想法，未经过市场调查，未得到市场的验证；

l如果将随访系统建立在移动数字医疗项目的基础上，市场推动速度受到限制；

3、机遇

l患者认为我们的系统使用起来方便、有效，免去了去医院看门诊的舟车劳顿之苦；

l政府认为这种方式能更好的为患者提供服务，支持企业大力发展该业务；

l医院认为这种方式为医院提高了形象，增加了医院收入；

l未来数年，全球掀起了远程诊疗、家庭诊疗热，人们十分认同这种随访咨询方式；

l国家城镇化改革步伐加快，城市人口剧增，医疗与交通状况恶化，医院拥堵；

l区域内医院使用共同的随访系统，随访系统远程咨询诊断的准确度大幅提高；

4、威胁

l系统的软硬件开发均由合作厂家提供；

l医院认为远程诊疗的行为降低了医院的收入，如少了很多检查费用收入；

l不存在技术和贸易壁垒，容易被竞争对手模仿；

l政府认为随访系统容易误导患者或者误诊，不允许开展专家远程咨询服务；

l患者认为随访系统提供的服务并不能带来实质性的好处和作用；

l我们的随访系统不稳定，易受攻击；

l随访系统参与人员多，患者治疗资料易泄密；

三、营销战略分析

1、目标市场

1）市场细分分析

l按年龄分，有成年人和未成年人，具体有婴儿、儿童、少年、青年、中青年、中老年和老年人；

l按就诊方式分，有门诊和住院；

l按就诊科室分，有内科、外科、妇产科、儿科等；

l按医院等级分，有三级、二级、一级、社区医院、门诊等；

l按医院经营性质分，有国营和民营医院。

2）目标市场分析

l随访系统主要面对的是成年人，包括中年和老年人，还有一部分成年的年轻人；

l该系统最适合为住院患者服务，只要患者有经济承受能力，均是我们的潜在客户；

门诊患者也是我们的潜在客户，因为小病可以通过我们的专家咨询系统治疗，无需去医院门诊；

l内科病人相对于其它科室病人，会更多的使用本系统；

l三级医院和二甲医院能更大的发挥本系统的作用；

l患者更容易接受国营医院通过本系统开展的医后服务。

3）市场定位分析

2、营销战略

1）产品战略

l提供可以实时视频、通讯的医后随访系统，通过医院专家平台、短信咨询平台等实现远程医后的医疗咨询服务，确保开发出来的产品能切实为患者、消费者带来利益和价值；

l高端产品为实时远程专家咨询服务，主要为富人服务；

l低端产品为定时提醒服务、短信咨询服务，为普通消费者服务。

2）价格战略

l高端产品采用撇脂战略，服务5%~10%的患者，根据专家等级的不同，收取不同程度上的高额的服务费用；

l低端产品采用渗透定价策略，定价低廉，服务90~95%的客户，以提高市场占有率为目标。

3）渠道战略

l对于以移动数字医疗项目为基础建成的医后随访系统，医院是我们产品的唯一分销渠道，医院负责将产品推给最终客户——患者；

l对于不在移动数字医疗项目上建成的医后随访系统，我们可以选择密集分销，所有能搞定医院的经销商都是我们的渠道客户，此时经销商和医院组成了我们产品的分销渠道；

l医后随访系统的销售适合选择较宽的分销渠道，同时还要选择层级较少的分销渠道；

较宽的渠道可以迅速拓展市场，较短的分销链条可以更多的攫取利润，并且产品销售本身就不需要更多的渠道层次。

4）促销战略

根据AIDMA法则，根据产品的不同市场阶段采用不同的促销策略。

目前我们的产品属于产品的导入期，可以采用导入期的促销方式：

l在新产品的导入阶段，可以在一定时间或一定次数内让消费者试用我们的服务，让他们对该产品有所认知，通过试用，激发和拉动消费者进一步使用的兴趣；

l在新产品的导入期，可以结合公共关系、广告、营业推广等方式促销该产品，促进消费者认识、了解企业产品，推动消费者购买该产品；

l在成长期，社交渠道沟通方式开始产生明显效果，口头传播越来越重要，用人员推销来取代广告和营业推广的主导地位，收到更好的推动效果，同时降低了成本费用。

l在成熟期，竞争对手日益增多，在此阶段的产品将具有更多的功能和新用途，企业必须增加促销费用，加强促销，促使顾客了解产品，诱发购买兴趣；

运用赠品等促销工具比单纯的广告活动更为有效，因为这时顾客只需提醒式广告即可；

l在衰退期，企业应把促销规模降低到最低限度，以保证获取足够的利润。

这一阶段，只用少量广告活动来保持顾客的记忆即可，公共关系活动可以全面停止，人员推销也可减至最小规模。

四、营销目标

1）2010-2011年营销目标

l5家3甲医院，10家2甲医院使用该系统。

2）2011-2016年营销目标

l100家3甲医院，300家2甲医院使用该系统。

五、预算与损益

1）2010-2011年预算与损益

假设：

l假设3甲医院的年门诊量为180万人次，2甲医院的门诊量为30万人次；

假设每人每年在2甲以上医院看3次门诊；

l假设5%的患者接受我们的高端产品，50%的患者接受我们的普通低端产品；

l假设没有中间经销商，公司直接面对医院，医院面对消费者；

l假设高端产品收30元/分钟的通讯费，平均每位患者沟通8分钟，每年沟通10次，其中15元/分钟支付给专家，0.3元/分钟支付给移动，除开促销推广费用的税后利润由公司与医院进行7:

3分成；

l假设低端产品15元/月定制，其中5元给移动，由医院医生维护的短信咨询系统支出为3甲医院5万元/月，2甲医院为2万元/月；

除开促销推广费用的税后利润由公司与医院进行7:

l假设在3甲医院推广费用为5万元/月，管理及维护费用为5万元/月；

2甲医院为2万元/月，管理及维护费用为2万元/月；

l假设3甲医院系统软硬件投入为50万元，分5年折旧完成，每年折旧为10万元；

2甲医院投入为20万元，分5年折旧完成，每年折旧为4万元；

预算：

l收入预算：

高端产品收入为：

（5*180/3*5%+10*30/3*5%）*30*8*10=24000万元/年；

低端产品收入为：

（5*180/3*50%+10*30/3*50%）*15*12=36000万元/年

l支出预算：

高端产品分成固定支出：

给专家12000万元/年，给移动480万元/年；

低端产品分成固定支出：

给移动12000万元/年；

给平台医生540万元/年；

折旧支出：

90万元/年；

管理、维护、推广支出：

1080万/年；

税收支出：

未知，暂不纳入计算；

损益：

l高低端产品共同分担折旧、管理、维护、推广的支出，税收另计。

高端产品损益：

24000-12000-480-45-540=10935万元；

低端产品损益：

36000-12000-540-45-540=22935万元；

l2010-2011年，在15家医院，共可获得的利润为（税收未计）：

33870万元，按税前计算，公司可分得23709万元

2）2011-2015年预算与损益

六、风险控制

1）政策风险

2）产品风险

3）运作风险