中小企业岗位分析的现状及基本对策Word下载.docx

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1.人力资源管理职能薄弱，重视不够。

（1）很多中小企业迫于生存压力，把主要精力都集中在如何发展客户，拓展业务，满足生产定单交期等关系企业生存的大事上。

根本没有意识去关注企业的管理与发展问题，更别说与经营活动密切相关的岗位分析上。

我曾遇到一个企业，在仓库部门有一个装卸组，装卸组有组长，负责监督装卸工作；

还有一个仓管员，负责上车前清点数量，核对品名与品号；

另外还规定了装货时必须将装卸清单贴在柜子门口，装卸工每装完一个品种，就在清单上打个√。

按规定该公司的装货的程序与装货工作都应该是比较合理的。

不想有一次发往美国的货装错了，一个品号多装了10箱，一个品号少装10箱，而恰好该货柜又属于拼装柜，于是就被客户罚款并且公司用空运又发了10箱给客户。

给公司造成了很大损失，而老板根本不做具体分析，找出症结所在，为此老板一拍脑袋，就设立了一个点数员的岗位，职责就是专门站在货柜车里面负责对数。

（2）事实上，有很多中小企业，根本就没有人力资源部。

日常的人事工作都划归行政后勤管理。

人事就只做一些办办厂牌，填个表格，发张工卡的工作，就是招聘也是有人来了就带给部门看看，部门说行就行，也不用任何考察、考核。

我见过一个公司行政主管招工，什么都不看就叫面试者把手伸出来，看到有手茧都要，没手茧就不要。

我问他这样选人的理由，他振振有词的说：

手上有茧说明这个人踏实，经常干活不偷懒。

我又问：

那要是招个文员呢，也这样选择？

他说：

是啊，一个女孩子连家务都不做，怎么能做好工作？

顿时我无语了。

（3）既使有的中小企业设立了人力资源部，由于人员的专业化程度不够，这些企业的人力资源管理人员想进行岗位分析，因为人力资源部没有上升到公司的战略层面，通常也是心有余而力不足，也不能够得到老板和各业务部门的重视和尊敬。

2.企业分工不明确，流程不清晰，岗位工作内容变动频繁。

（1）中小企业因为节约人力成本，往往一个人身兼数职，且工作性质跨度很大，我曾见过一个企业会计，既负责做帐，还负责招工，甚至还负责处理客诉。

结果该员工离职后，新招一个会计根本没有过品质处理经验，于是老板临时又做工作任务调整。

（2）由于中小企业的发展与扩张一般较快，因此原来没有的新工作任务产生了，而原有的工作任务比较少的又增加了，比较多的又减少了。

就导致了企业内部的不同岗位与人员之间的工作职责，工作量不能相对固定，企业不得不采取灵活的方式应对，到头来发现有些重要职责无人履行，有些职责又无法履行。

（3）很多中小企业的没有工作流程，基本采用的一事一议的做法，朝令夕改。

有的是一人一个做法，今天张三来了这样做，明年换了李四又那样规定。

还有的就是一把手说了算，只要一把手授权了，很多事情都可以特事特办。

我曾经遇到一件事件：

某个公司员工准备跳槽到另一家公司，而那家公司一查他还在参保状态，就要求他停保之后才能办理入职手续。

于是该员工在还没能提交辞工单的情况下要求公司给予停保，社保经办人员不给办理，结果因他跟老总关系好，于是老总一句话就给停了社会保险。

头天刚停，不成想第二天该员就发生了工伤，造成了七级伤残，医疗费、工资、陪护费、伤残赔偿，花了公司几十万，给公司造成了血的教训。

3.企业员工职业化程度低，因人设事的现象较普遍。

（1）大部份处于发展期的中小企业迫于经营的压力，通常都不能够提供市场水平的薪酬福利，就导致了企业所雇佣人员的职业化水平较低，能够全面承担工作职责的，专业化人才很少。

因此企业不得不根据能雇佣到的人员水平来确定工作内容与工作职责，只能因人设事、因人设岗。

（2）也正因为企业不能提供具有竞争水平的薪酬，更别说给员工提供良好的培训机会，导致员工职业发展受阻。

员工离职率很高，当员工走掉之后，这些员工原来承担的工作任务又会增加到其他人身上。

企业再根据新招进来的员工实际工作水平再次调整工作分工，陷入恶性循环之中。

二、中小企业进行岗位分析基本策略

综上中小企业要想进行岗位分析，确实面临着很多的现状问题需要解决，但我们不能因为有困难就否认职位分析在中小企业发展中的重要性。

如何理顺企业当前生存与企业可持续发展的关系，已经是摆在中小企业的面前成为不可回避的现实。

这是因为如果没有岗位分析，哪怕是粗略的岗位分析工作，就很难保证公司正常运转。

组织中就会失衡，产生推诿扯皮、消极怠工，工作效率低下现象，变相蚕食企业的成本，降低企业赢利水平。

企业只有几人或者十几个人的时候，企业领导者或许还能够靠盯人的方式保持工作运行。

当人数超过20人以上时，领导者的精力就会严重削弱，就会顾此失彼，稍有懈怠就会造成重大损失，把企业带入万劫不复境地。

再者，企业的人力资源管理的核心还是价值链的管理，也就是创造价值，价值评估，价值分配。

当企业人数超过20人时，老板的眼睛很难监控到每一个人，那么就不能对每个人创造的价值进行公平评估，也就不能对创造价值进行合理分配，就很难令员工满意。

员工不满意最直接的方式就是用脚投票——走人。

因此，尽管中小企业进行岗位分析困难重重，但还是必须进行岗位分析工作。

为使岗位分析接地气，建议如下：

1.岗位分析工作流程要简化，过程要实用。

（1）在中大型企业中，岗位分析工作的一般都会成立岗位分析与评估小组，主要由人力资源部门、企业高层主管、各部门主管以及岗位员工共同组成。

即先由人力资源部门沟通，对部门主管、在岗员工等进行培训，讲解岗位分析的意见，原则，选用的方法，然后由岗位分析实施人员对各岗位人员进行信息与资料收集，再对收集的岗位信息进行分析、分类整理形成“职务说明书”草稿，再交给各岗位任职者与其上级主管提出修改意见，接下来人力资源部与专家小组对在岗位分析过程中发现的问题进行探讨，对岗位设置与职责调查情况达成共识，最后形成正式的“职务说明书”。

但是在中小企业中，由于各部门工作很紧，老板与部门主管无暇顾及，很难像大企业中那样正式沟通，反复讨论。

因此，建议中小企业的岗位分析工作主要由人力资源管理的专职人员来承担，由他们根据各级管理者及员工本人提供的一些基本信息，再做逐一访谈，直接形成“职务说明书”草稿，然后召开一次综合会议对“职务说明书”草稿进行讨论，统一认识后定稿。

2.借助外部专业咨询公司或借用同行业，类似企业“职务说明书”样本。

由于中小企业缺乏专业的人力资源管理人员，加之引进专业人员困难，企业自行进行岗位分析会面临很多困难，因此寻求外部资源支持不失为便捷的途径。

（1）借助专业的人力资源咨询公司。

我国经过改革开放几十年，各项管理工作也取得了很大的进步，踊现了一大批专业化的咨询公司，因此借助外部帮助可以达到快速提升公司管理水平。

但需要注意的是一定要在取得岗位分析结果的同时，将咨询公司的职位分析方法、技术等传授给公司内部的管理者。

（2）由于请咨询公司对一些中小企业来讲毕竟花钱也不少，为此另一种方法就是通过行业协会或者与本企业同行业、同类型、同产品结构的相关企业购买通用的“职务说明书”范本，然后再结合本企业实际情况，对有区别的部份加以组合、修订，从而形成自己公司的“职务说明书”。

这也是一种简单有效的职位分析方法。

3.中小企业“职务说明书”不易“面面倶到”

中小企业的“职务说明书”因企业处于频繁的变化之中，没有形成相对稳定的组织结构，因此“职务说明书”只能将重点放在“事”的清楚与“人”的描述上即可。

也就是岗位工作内容与任职基本条件，不必太细太繁。

（1）但是在进行工作职责描述时，尽量将属于同一工作职责的若干工作任务归并为一个基本构成单元，类似于一个一个“模块”。

一旦组织需要将某一项工作职责分配给另外一个岗位，只需将该“模块”移到另一个岗位即可。

这样企业就能应对岗位工作内容不断变更的需要，不至于因为岗位工作职责的转移，而把各工作任务拆卸得七零八落，从而导致主要工作任务丢失。

（2）对于岗位任职资格，应着眼于企业的实际，不要像大企业看齐，做得那么高的标准，要根据现阶段企业所需及能够雇佣得到的人员水平来定，避免不切实际的用人策略，误导招聘的方向。

4.理顺工作流程

很多中小企业都存在工作无流程或流程不规范的问题。

岗位分析只解决岗位做什么事，做哪些事，做到什么标准合格，什么样的人才符合岗位要求等等问题。

而工作流程是解决怎么做的问题。

因此，岗位分析工作开展之前，一定要对工作流程进行梳理，尽可能明文规定，并通过岗位分析将企业各项工作流程清晰化、规范化、系统化。

5.正确处理岗位分析中遇到的一人“身兼数职”

参照本篇第二第3条第

（1）款条文所述，只要将各个工作职责“模块化”，那么就可以解决了“身兼数职”问题，只需将同一个人兼任的工作职责范围条理化，清楚列举出来就行了。

但是需要注意的是，一定要遵循工作性质相近，责任风险可控的原则。

如前文中讲的会计员兼任品质客诉，会计员与出纳员同一人兼任等。

6.“职务说明书”适时审查原则

一般的大型企业，公司战略、产品结构、组织结构等都相对稳定，通常采用的是年度审核，即一年一度对“职务说明书”进行一次全面审查（在新技术变革或者经营发生重大变化除外），将全年中出现的职责变动情况进行修改，以确保职务说明书的有效性。

但中小企业经营变动很快，职务变动也快，职责调整往往也比较快，为及时确保“职务说明书”能跟上企业的发展需要，就需要进行适时动态调整，及时对“职务说明书”加以修订。

总之，岗位分析不论对大型企业还是中小型企业都具有非常重要的作用，只要中小企业根据本企业的发展阶段、实际情况、解放思想、克服畏惧的心理，遵循岗位分析的基本原则，一样能做好岗位分析工作，从而为企业发展壮大过程中，人力资源水平的提高打下良好基础。