如何安排下属工作PPT资料.ppt

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此时，有的动物就向狮子建议说：

“大王，咱们把驴子和野兔放走吧，它们对战争大王，咱们把驴子和野兔放走吧，它们对战争毫无用处。

驴子的反应太慢了，野兔容易动摇军心。

毫无用处。

”“”“不行！

绝对不能那样做！

不行！

”狮狮子坚定地说：

子坚定地说：

“驴子和野兔在战斗中也能发挥出它们的作用。

驴子可担任司令兵，因为驴子和野兔在战斗中也能发挥出它们的作用。

驴子可担任司令兵，因为它发出的声音可使敌人闻之丧胆；

野兔动作迅速敏捷，在战场上是非常好的联络员。

它发出的声音可使敌人闻之丧胆；

”动物们觉得狮王说得很有道理，便不再反对，各自为战争做起了积极的准备工作。

动物们觉得狮王说得很有道理，便不再反对，各自为战争做起了积极的准备工作。

战争爆发后，每只动物在战场上最大限度地发挥出战争爆发后，每只动物在战场上最大限度地发挥出自己的长处，果然所向披靡，大获全胜。

自己的长处，果然所向披靡，大获全胜。

狮王的精明安排也获得了动物们的一致称赞。

如何帮助员工找到自己的位置？

1、明确员工的角色2、告知员工应做的工作3、让员工了解工作流程要不得却曾经发生过的事：

个别部门将岗位职责说明书视为综合管理部个别部门将岗位职责说明书视为综合管理部的职能：

的职能：

“你们给我们制定二操和三操针对性的岗位职责吧你们给我们制定二操和三操针对性的岗位职责吧”“你们把岗位说明书按要求做好后给我们一份吧你们把岗位说明书按要求做好后给我们一份吧”合理地分配任务合理地分配任务9如何合理地分配任务？

如何合理地分配任务？

简明地表达要求什么样的工作结果采用适当的方式下达命令通过提问，复述工作要求确定正确传达把任务分配给最有能力完成的人愿意听取员工关于完成任务的建议和可能需要的支援在工作圆满完成后提出表扬1.1.明确任务内容明确任务内容运用5W2H的方法What工作任务内容？

Why工作的目的、目标？

Where在哪里做？

Who谁负责？

谁协助？

When进度时限要求如何？

How如何做？

有哪些注意事项？

Howmuch成本？

如有必要，可书面形式下达命令。

112.2.彻底确认彻底确认遵循合理的任务传达步骤；

不要经常一次给部属太多的任务；

使用对方容易了解的词语；

复诵与质询任务的要点；

直到确认部属已完全了解。

3.3.使部属乐意接受，并会全力以赴使部属乐意接受，并会全力以赴让部属领会任务的目的和意义；

要明确具体地表示；

选择最合适的方式；

应避免引起不悦或反感；

信赖对方，充分授权（不授责）。

121.明确具体2.确认了解程度3.激发部属执行意愿131.部属的能力与意愿谁负责哪一部分；

说服的艺术；

对方的工作能力是否足够；

对方接受任务的程度。

2.工作标准不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应尽量详细说明；

完成任务的重点应非常清楚；

完成任务的时间及衡量标准需明白指出；

允许部属有确认和商讨的机会。

143.任务均衡的团队精神受命的部属工作是否很忙；

是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反。

4.其他注意事项命令的口气；

应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责者；

应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控制；

任务交待后避免轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。

15吩咐尽量用亲切的语气要求部属请托用拜托对方的语气要求部属询问用询问的语气激励部属暗示暗示部属最适合此项工作任务征求用商量的语气与部属探讨工作任务及交付严正用严厉的态度要求部属完成工作1617有效委派有效委派如何做到有效委派？

如何做到有效委派？

1、确定需要委派他人去做的工作2、选定能够胜任工作的人3、制定一个确切的委派计划（P）4、确定委派工作的时间，条件和方法5、委派工作（D）6、检查工作进展情况（C）问题17、检查和评价委派工作达成的结果（A）问题220抓住布置工作的要点抓住布置工作的要点如何抓住布置任务的要点？

如何抓住布置任务的要点？

任务与职能相称避免越级指派交代必须明确与员工商讨任务执行过程中可能出现的问题23重点突出的布置任务重点突出的布置任务布置任务如何重点突出？

布置任务如何重点突出？

阐述问题陈述你需要什么样的结果说明可能出现的问题让员工提出问题，并耐心做答时间紧张的情况下，采用提示单或备忘单26委派下属的方法？

委派下属的方法？

有些管理者认为他们很擅长委派工作，他们将所有日常垃圾工作和责任一股脑的委派给了下属。

这样的做法或许管理者本人会感到高兴，但团队成员则不然。

下属在杂乱无条理的工作指令过程中会产生烦燥或工作质效打折扣，感受不到成就感。

所以，有效的工作委任能够提高团队的业绩，但更需要勇气，纪律和自我意识的支持。

281.了解自己的价值。

如果自己的工作内容与未成为管理层之前的职位一样，那么我们就不应该得到提拔。

不要自降身份。

即使我们认为自己能比员工做得更好，否则尽管自己很辛苦，却没有给所在团队增加价值。

我们必须要做一些和团队工作有所不同的工作：

组织和团队管理、督导检查、进行最合理的工作分配、工作创新。

2.要清楚的表达你所要的结果。

要清楚的说明自己所期待的工作结果以及工作完成的时间。

即使我们不得不再三向团队强调，也一定要这样去做。

如果有任何模糊不清的地方，我们的意思都会被错误的理解。

不要责怪工作团队，要受到责怪的是我们自己：

下属员工不是心理专家，他们不会读心术。

清楚的表达能够避免返工和冲突，避免以后士气和信心的低落。

293.手段灵活。

我们可能会认为自己是唯一知道如何正确行事的人。

不过请让自己的下属创造一些惊喜吧：

他们有可能会找到更好的做事方法。

4.懂得放手。

不要五分钟就检查一次下属的工作情况。

给下属一定的信任，如果他们有什么长处他们一定会表现出来。

我们需要的是例行的沟通。

305.随时提供帮助。

鼓励员工说出他们所碰到的任何问题。

不要直接告诉他们答案：

帮助他们自行发现解决方法。

我们不必通过直接告诉他们答案来展示自己的聪明才智：

那样的话会让他们学会一切都依赖我们。

6.给队伍施加压力。

有压力是件好事，它让人们体会成就感，发现全新的具有创造性的做事方法以及发展新的技巧。

虽然压力是好事，但精神负担并不是好事。

它们的区别在于对压力的控制。

只要让团队觉得一切皆在掌握之中，他们所感觉到的就是压力而非精神负担。

合理的工作分配能使员工掌控工作而避免造成精神压力。

如果团队成员超负荷工作导致抱怨频频，精神压力便已成为员工的思想主流。

317.委派有意义的工作，而不仅仅委派日常的垃圾工作。

8.永远不要推脱责任，除非你想要一个只是表面上看起来还不错，实际上队员们勾心斗角，整个功能失调的队伍。

我们可以下放权力，但是不能下放责任。

我们终归要为整个团队的工作成果负责。

（个别管理者的“出事故当天我休班了”的理论）9.下放赞扬。

这样做可以巩固我们的地位，因为这样能为自己带来忠诚、信赖和尊重，使下属成员更乐于向高质效工作看齐。

3233例：

例：

“小刘，明天有个紧急的事情需要你来加班。

小刘，明天有个紧急的事情需要你来加班。

”“领导，我明天有很重要的事情，不能来加班。

领导，我明天有很重要的事情，不能来加班。

”（痛苦状）（痛苦状）“那你说我应该让谁来加班呢？

那你说我应该让谁来加班呢？

”“小王不行吗？

他明天应该没事吧。

小王不行吗？

”“你觉得让小王加班合适吗？

他已经两个星期没有休息了。

你觉得让小王加班合适吗？

”“那你让小李来加班不行吗？

那你让小李来加班不行吗？

”“小李能跟好这个事情吗？

他才刚来不到半年。

小李能跟好这个事情吗？

”“.”（低头沉思状低头沉思状）“如果你能找到更合适的人选在下班前告诉我，谢了！

如果你能找到更合适的人选在下班前告诉我，谢了！

”如果下属推脱交待的任务，可以试着让他说替代的人选。

管理者的责任并不是安排别人工作，而是合理的安排别人的工作。

对于经常推脱工作的人，换人当然不是最佳选择，但是换脑却是管理者的任务。

越是经常推脱工作的人，越应该多与之交流和沟通，不光要让下属清晰自己的职责还要让其认可自己的职责。

34首先从我们自身找原因：

1、我们是否是随意的安排工作？

2、下属是否认可或清楚这是他职责范围内的事情？

3、我们的安排是否是最合理的，已经考虑过的？

4、我们是否经常或者例行与下属讨论他的工作？

其次我们要明白下属推脱工作的原因：

1、是不是团队中每个人对安排的工作推脱的频率是一致的？

2、是不是有些工作所有人都不愿意去做？

3、下属是否清楚他做的事情的意义？

4、下属是否清楚他不做的后果？

这里有两个考虑的层面，一个是工作的内容，一个是工作者态度。

（个别情况下还有团队氛围文化和管理者下达指令的方式）有的工作是所有人都不喜欢做的，有的工作是不同人的爱好，有的工作对不同人的个人意义不同。

如果我们都定义送文件是个苦差使，但是是否有人能认识到“送”和“文件”的区别，送这个工作是不重要和辛苦的，但是文件是非常重要的。

或者说如果不是重要的文件会需要派人专门去送吗？

36上一个情景中小刘推脱的原因其实是因为事情很重要，他的工作风险就比较大，哪怕是加班费非常优厚，他也不愿意承担。

但是因为只有小刘适合做这件工作，所以明知没有其他可选人还是让小刘说出其他人选。

其实在事后他的领导还需要和他讨论一下让他加班“跟这件工作”的意义：

让他加班是认为他最适合“做”那项重要的工作。

加班是辛苦的，但加班所做的工作意义对下属和公司同样重要。

我们通常会讨论下属的问题，有的时候还要加一些定语如“80后”“90后”之类的，其实这是在掩盖管理者自己的责任。

没有一件事情是只和下属有关的事情，所有的工作是管理者和下属共同完成的，只有分工上的区别。

37二、如何改善提高下属员工的绩效二、如何改善提高下属员工的绩效3811、用人所长用人所长。

员工绩效不好，管理者常从员工身上找原因，其实，更应该反省一下管理者自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。

22、加强培训。

、加强培训。

依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

33、明确目标。

、明确目标。

如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准。

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。

清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。

绩效标准，必须是薪酬发放的依据