人力资源规划090322PPT课件下载推荐.ppt

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l是企业总体设计的重要组成部分。

为什么要进行组织结构设计？

7/42任务与目标原则为了实现组织战略任务和经营目标专业分工和协作的原则有利于提高管理质量和工作效率有效管理幅度原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则既要具有长期稳定性，又能适应内外环境变化组织设计的基本原则pp.238/42企业家（老板）员工员工员工传统标准结构：

企业家型9/42董事会战略领导者市场部生产部财务部人事部传统标准结构：

职能型10/42董事会B产品A产品C产品财务部人事部生产销售生产销售生产销售传统标准结构：

产品型11/42董事会（集权）化学品分部电器分部服务部门人事、财务、市场家具分部职能部门职能部门职能部门传统标准结构：

分部型12/42母公司（控股）汽车4S店控股60%采矿精炼控股100%饭店娱乐控股40%传统标准结构：

控股公司型13/42Mullins,1999管理总监A项目经理B项目经理C项目经理研发部采购部生产部质检部传统标准结构：

矩阵型14/42首席执行官决策官僚部门实施与授权员工执行官僚机制的金字塔式组织结构15/42首席执行官管理队伍A小组B小组C小组D小组E小组F小组扁平化：

后现代组织结构16/42n多维立体结构模式：

矩阵和事业部制形式的结合n模拟分权组织结构：

将企业分成若干具有相对独立经营权的单位n总公司与分公司：

分公司相对独立，但不是独立法人n母公司与子公司：

子公司为独立法人单位n企业集团：

以母子公司为主体的经济联合体新型组织结构模式pp.4717/421.分析影响组织结构的企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通等影响因素，选择最佳组织结构模式2.将企业划分为不同的、相对独立的部门3.为各个部门进行机构设置4.将各个部门有机结合起来，形成特定的组织结构5.根据内外环境变化适时调整组织结构组织结构设计程序p.818/42部门结构模式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等，可根据下列原则进行设计：

1、以工作和任务为中心原则2、以成果为中心原则3、以关系为中心原则部门结构不同模式与设计原则pp.8919/42问题讨论l有了规划，我们是否可以一劳永逸，坚持规划不变？

马克思：

世界上唯一不发生变化的事物是变化本身。

丘吉尔：

计划无足轻重，而制订计划举足轻重。

20/42企业组织结构会因一些因素而发生变革，这些因素包括：

企业组织结构的变革l外部环境变化l内部经营条件的变化l企业战略目标的转变l企业不同生命周期的变化21/42组织变革如何发生组织变革如何发生组织变革首先由管理人员有意识地发起，然后在部门内逐渐实施。

它可以因为政策或决策上特定的改变而强制执行，也可能由来自外部的压力引起。

Mullins,1999组织变革如何发生22/42战略的定义战略的定义企业战略是使企业组织在未来一段时期内达到一定目标的各种计划或行动的制订、实施和调整的过程，包括市场营销、人力资源、技术、产品、融资、组织结构等分战略。

企业战略是什么23/42n组织结构服从企业战略不同的战略目标和实施情况，要求有不同的组织结构n企业发展阶段的影响增大数量发展阶段的简单结构与形式扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构企业战略与组织结构的关系pp.91024/42l组织诊断l实施变革l组织评价组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：

成果性、支援性、附属性时间、层面-影响能力、性质-常规、重复/例外配合、服务企业组织结构变革的流程pp.101225/42需要变革的征兆需要变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与员工参与必要性和责任感必要性和责任感起用具有开拓精神的人才起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划前瞻性的培训计划p企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案组织结构变革的实施pp.121326/42p企业结构整合的依据p新建企业的结构整合p现有企业的结构整合p企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调的现象不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改整改不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段企业组织结构的整合pp.131427/42l任何方案无法尽善尽美。

要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析l在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整注意事项：

l组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿l先试点再推广l有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作企业组织结构变革应用实例pp.141528/42问题讨论拿中国首钢集团公司为例：

l以钢铁冶炼为主l首钢不“姓钢”l还得以钢铁经营为主l金融危机使钢价回落到1994年水平这些问题对公司组织结构和人力资源规划会有哪些影响？

29/4230/42二、企业人力资源规划基本程序学习目标l了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制订原则l掌握企业人力资源规划的制订程序和步骤31/42企业人力资源规划的内容狭义的人力资源规划：

狭义的人力资源规划：

人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划：

广义的人力资源规划：

人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划企业内部人员的企业内部人员的最佳配置最佳配置包括劳动组织计包括劳动组织计划、员工援助计划、员工援助计划、劳动安全计划、劳动安全计划、员工职业生划、员工职业生涯计划等涯计划等pp.212332/42l满足企业总体战略发展的要求l促进企业人力资源管理的开展l协调人力资源管理的各项计划l提高企业人力资源的利用效率l使组织和个人的发展目标相一致起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢企业人力资源规划的作用pp.232433/42外部环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境内部环境行业特征行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则企业人力资源规划的环境pp.242534/42问题讨论l人力资源规划的重要性和程序，对于大小企业来说，会有哪些异同？

35/42制订企业人员规划的基本原则l确保人力资源需求的原则l与内外环境相适应的原则l与战略目标相适应的原则l保持适度流动性的原则流动性过低，不利于发挥员工的积极流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性，企业缺少活力，流动性性和创造性，企业缺少活力，流动性过高，容易造成人力资源的浪费和经过高，容易造成人力资源的浪费和经营成本的增加。

营成本的增加。

pp.252636/42调查、收集和调查、收集和整理整理涉及决策环境的信息考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划期限制定制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划计划人员规划的人员规划的评价与修正评价与修正规划的归宿制订人力资源规划的基本程序核心核心需求、供给、平衡需求、供给、平衡pp.262737/42l人员配置计划l人员需求计划l人员供给计划l人员培训计划l人力资源费用计划l人力资源政策调整计划l对风险进行评估并提出对策工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员人员配置配置计划计划人员人员需求需求计划计划人员人员培训培训计划计划人员人员供给供给计划计划作出作出风险评估风险评估人员人员政策调整政策调整人员人员费用费用计划计划企业各类人员的编制pp.282938/42由战略、组织、文化落实到具体的各个人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”。

它的主要内容是对职位、工作、人员三者关系进行的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。

系统化人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等）。

企业人力资源规划的平台39/42企业人力资源规划的制订业务发展计划企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率人力资源需求计划数量、质量时间内部、外部培训发展组织设计与岗位设置运作成本人力资源分析核心能力与人力资源特点40/42人力资源规划工作程序供求预测确定目标和政策拟定招聘与培训计划实施控制和评估人力资源战略规划与管理体系构建愿景使命核心能力绩效指标组织结构职员技能开发管理人力资源开发与管理的系统推进41/42规划项目具体内容总体规划l建立人力资源信息系统l预测人力资源供需状况，采取措施平衡供求人员补充规划l明确需补充人员数量、类型、层次l拟定人员任职资格，拟招募地区、形式、甄选方式培训开发规划l拟重点培训项目l培训对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升关系人员分配规划l规划部门编制l拟定职位人员任职资格，做到人适其位l职位轮换时间、范围及人选人员晋升规划l建立后备人员梯队l规划员工职业发展方向，确定晋升比例、标准工资奖励规划l进行薪资调查，进行内部工作评价l拟定工资制度和奖励制度，进行绩效考核劳资关系规划l提高员工满意度，增进沟通l实现全员参与管理，建立合理化建议制度退休解聘规划l退休政策、解聘程度、制定退休、解聘规定l拟定退休、解聘人选人力资源规划项目与内容42/421/30三、企业人力资源需求预测学习目标l掌握人力资源预测的内涵、作用和局限性l掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序l掌握人力资源需求预测的原理、技术路线和相应方法l掌握人力资源需求总量预测的概念和方法l掌握人力资源需求结构预测的基本方法的应用2/30人力资源预测的内涵p预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。

通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。

p需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。

p供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。

p人员规划与人力资源预测的关系需求是总数。

净需求是需要从外部招聘的数量数量、质量、结构符合岗位要求；

实现组织目标的同时满足数量、质量、结构符合岗位要求；

实现组织目标的同时满足个人的利益；

保证供给与发展阶段的动态适应。

个人的利益；

原理：

根据过去预测未来技术：

技术：

借鉴常规的经验研究方法产品：

产品：

人力资源需求表人力资源需求预测的内涵pp.29303/30l企业人力资源需求预测l企业人力资源存量与增量预测l企业人力资源结构预测l企业特种人力资源预测l满足组织