浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制Word格式文档下载.doc

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目录

一、引言 1

二、工程项目成本管理中存在的问题 2

（一）成本控制意识薄弱 2

（二）缺乏全面成本控制意识 2

（三）缺乏完善的责、权、利相结合的成本控制体制 3

（四）成本控制方法落后 3

三、工程项目成本管理措施 4

（一）成本预测和成本计划 4

（二）成本控制 4

（三）成本核算 5

（四）成本分析 5

（五）成本考核 5

四、施工项目工程成本控制措施 7

（一）工程施工前期的成本控制工作 7

（二）工程施工过程中的成本控制工作 7

（二）工程竣工验收阶段的成本控制工作 10

五、施工项目管理及成本控制案例分析 11

（一）工程概况 11

（二）项目成本管理的实施原则 11

（三）施工项目成本管理实施 11

（四）施工项目成本管理实施小结 13

六、总结 14

致谢 15

参考文献 16

一、引言

建筑工程施工项目成本管理的概念分广义和狭义两种。

广义的建筑成本是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。

而在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。

狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。

它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。

企业的最终目的是盈利。

工程施工项目的成本控制的目标就是利用科学管理的方法，合理的确定造价和有利的控制造价，以提高建筑安装施工企业的经营效果。

工程施工项目的成本控制始终贯穿于建设项目的全过程。

自工程立项开始，至整个工程竣工结算为止。

建筑工程施工项目管理及成本控制的目的主要是通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，提高企业的经济效益。

由于项目管理的行为具有一次性，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。

因此，对于在施工期间，能否降低项目成本、减轻项目风险、确保项目成本必盈不亏或少亏、保证经济效益，项目成本控制都起着重要的作用。

同时，一个企业的项目成本控制水平也体现其市场竞争能力的经济表现。

为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈谈自己的一些看法。

二、工程项目成本管理中存在的问题

从目前来看，建筑工程施工项目管理及成本控制存在以下一些问题：

（一）成本控制意识薄弱

1.项目部的管理人员管理薄弱

在施工过程中，因不少单位编制施工组织设计和预决算（技术标和商务标）与工程中标后实际负责工程项目部施工的人员是两批人马，且缺乏有效沟通，因而项目部的管理人员在人员、机械设备的安排、调度方面由于缺乏科学的计划组织，经常出现人员窝工、设备闲置现象；

施工人员在生产过程中会发生材料浪费、工器具随地置放；

这些都会增加工程项目的成本支出。

2.材料费控制

尤其是材料费的控制。

在建筑施工进程中65%都是建筑工程材料设备的安装项目，是工程成本支出的核心费用。

在此方面，一些工程工作人员开支损失浪费，造成前松后紧。

另一种现象就是乱摊成本，工程在完成预期目标的条件下，成本开销有大量结余，有些员工就会用其他发票以假乱真，从而获得其中的材料费。

3.忽视质量成本

同时，大部分工程的施工项目组织都是在一手抓质量，一手赶工期，很少关注因抓质量赶工期而增加的成本支出，即“质量成本”的概念。

例如，施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；

技术人员为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。

这些有悖于成本最低化的成本控制原则。

可见，在施工项目管理中，普遍对成本控制重视不够，成本控制意识不强，缺乏法律意识。

（二）缺乏全面成本控制意识

全面成本控制是成本控制的原则之一。

长期以来，只要一提到成本控制，一些项目管理人员和施工人员就众口一词地说那是财务部和财务人员的事情。

实际上，作为施工项目主体的施工组织和直接施工人员应承担成本控制责任，而非财务人员。

否则，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料人员只负责材料的采购和检验、收发工作。

最后，仍然是财务部门唱着“降低成本，减少支出”的高调，却做着“纸上谈兵”的工作。

在施工过程中，也有一些项目经理意识到成本控制的重要性，但往往只注重生产成本，却忽视了采购成本、技术成本以及非生产性支出等。

例如：

施工单位为保证工程进度，一有资金便匆匆备料，丝毫不考虑材料价格高低、材料库存，从而导致材料采购成本、库存成本增加；

材料管理人员对现场不做布置，材料堆放不合理，导致二次搬运费的增加；

在设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备的完好率差、使用率低，这些因素增加了折旧费和保管费等非生产性成本的支出。

（三）缺乏完善的责、权、利相结合的成本控制体制

坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明是促进施工项目成本控制工作健康发展的动力，是实现低成本战略的重要武器。

目前，一些施工企业由于部门、岗位的责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，以致于出现干多干少都一样，干好干坏都一样的思想观念，或者及时兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，甚至还出现了“人人有责，人人不管”的局面。

如某工程项目由于赶工期而出现质量问题造成返工，但因施工人员与技术人员责任归属不清，使项目不得不蒙受巨大的经济损失，也避免了对他们应有的处罚。

简言之，管理者责任不明、奖罚制度不完善导致工程管理出现混乱。

（四）成本控制方法落后

目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法，主要工作是由财务部负责，制度腐朽，效果不是特别理想。

建立新的成本控制方法的好处，能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据，为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况，有效防止资源浪费情况的发生。

在传统成本管理观念的约束下，成本控制主要是与预算成本相比是否节约为标准，片面的追求降低成本水平，乃至节减某些费用的发生来控制支出，就成本论成本，不能真正的反映项目部对工程项目成本管理的实际水平。

在当前市场经济下，特别是工程量清单的实施，施工企业要想以更低的成本优势抢占市场份额，从成本控制来讲，应当建立适合本企业的成本控制模型。

在我国，有许多项目管理人员对成本控制的方法了解很少，更谈不上用先进方法来控制成本。

三、工程项目成本管理措施

（一）成本预测和成本计划

制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。

工程签约后，首先应开展编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总成本。

然后根据实际情况正确合理地界定项目部的责任成本范围，把可控制成本作为项目班子的项目承包基数。

项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如工程价款、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。

公司与项目部在项目承包合同中，应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。

通过合同的签订，确保项目部长企业总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

项目部对成本指标进行合理分解。

项目部签订承包合同后，可根据目标成本计划，按照工程项目部、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解，将目标成本分解到人，确保目标成本的归口管理。

（二）成本控制

施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，笔者认为，企业成本控制应从以下几方面着手：

1.组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及掌握和分析盈亏善，并迅速采取有效措施；

工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；

经营总评族合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应活生生加强合同预算管理，增创工程预算收入；

财务部主管工程项目的账务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；

项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2.技术措施

制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容：

施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

正确选择施工方案是降低成本的关键所在；

在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；

严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.经济措施

项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其它直接费控制。

首先，应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度，既要确保工程材料质量、又要尽量降低采购成本；

其次要加强机械管理，提高机械的使用效率；

第三，要合理安排职工和民工的工作，发挥各岗位人员的积极性，同时，应加强劳动工资管理，对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资。

与民工结算应严格审查，按施工进度和分包合同及时结算并及时入账；

最后，要注意精简管理机构，合理确定管理层次，节约施工管理费。

项目成本控制要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。

（三）成本核算

施工企业应强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。

必须切实做好各项基础工作。

加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。

设置成本综合台账和有关费用台账。

公司应以单个工程项目为核算单位设置成本账，对于会计核算的全部资料应认真核对，妥善保管，避免出现漏审现象，以确保成本核算和成本分析工作的顺利进行。

（四）成本分析

在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后，应组织财务部门、项目管理人员召开成本分析会，将目标成本与实际成本相比较，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。

成本分析不仅有助于过程控制，也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。

（五）成本考核

成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。

我们可以通过财务上的成本核算，对项目进行考核并制定项目兑现原则：

1.项目经济效益考核指标

项目经