生产运营中心6月份上旬总结PPT推荐.ppt

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月度运营会效率不高的原因有很多，希望我们不要涉及，这里仅是列举了几个：

因有很多，希望我们不要涉及，这里仅是列举了几个：

第一类，报喜不报忧，只是把做完的工作从头到尾念一遍：

我上个月做的十件事第一类，报喜不报忧，只是把做完的工作从头到尾念一遍：

我上个月做的十件事情完成了九件，有一件没完成，是什么原因，然后打个擦边球，或者做个检讨，大家情完成了九件，有一件没完成，是什么原因，然后打个擦边球，或者做个检讨，大家绕个弯儿就过去了。

绕个弯儿就过去了。

第二类，生产计划没有完成的结果，要么找理由，要么只检讨，不改进。

这种情第二类，生产计划没有完成的结果，要么找理由，要么只检讨，不改进。

这种情况在月度运营会上是比较多的，大家也有检讨，态度也非常好，但是不思改进方法以况在月度运营会上是比较多的，大家也有检讨，态度也非常好，但是不思改进方法以及对策以及完成的时间节点也是视为无效、只能算是个口号。

及对策以及完成的时间节点也是视为无效、只能算是个口号。

第三类，月计划不量化、无重点、无奖罚，无审核，最后无法评价。

还有一部分第三类，月计划不量化、无重点、无奖罚，无审核，最后无法评价。

还有一部分公司开月度会没坚持，或者是不定期，或者曾经开过后来由于走形式，大家烦你也烦，公司开月度会没坚持，或者是不定期，或者曾经开过后来由于走形式，大家烦你也烦，最后就不了了之。

最后就不了了之。

月度运营会议如何开好月度运营会议如何开好做好月计划模板，包括职责，包括计划任务生产、产品交付、质量管理、生产统计、做好月计划模板，包括职责，包括计划任务生产、产品交付、质量管理、生产统计、现场管理、制度建设等。

职责很重要，但是它从哪来的呢？

是来自于岗位职责说明书。

现场管理、制度建设等。

（最近即将发放各位的岗位说明书）所以，做好月计划的前提，比如产品完成率交付及（最近即将发放各位的岗位说明书）所以，做好月计划的前提，比如产品完成率交付及时准确率、质量合格率等。

时准确率、质量合格率等。

下一步工作要对应目前实施的下一步工作要对应目前实施的KPI公式，是公式，是“什么比什么什么比什么”，比如产量完成率就是，比如产量完成率就是实际完成数比计划完成数。

实际完成数比计划完成数。

就是标准绩效，为什么有的是就是标准绩效，为什么有的是100%，有的是，有的是90%？

这要看公司对这个？

这要看公司对这个KPI的要求，的要求，有的是要有的是要100%，比如产量完成、准时交付；

有的不需要，比如产量完成、准时交付；

有的不需要100%，比如精益制造的质量，比如精益制造的质量，这是公司跟执行人商量出来的，是这是公司跟执行人商量出来的，是“跳起来能够得着跳起来能够得着”的标准。

做好月计划模板，这三的标准。

做好月计划模板，这三项首先要定好。

项首先要定好。

如何做好运营计划？

做好月计划之结果定义训练：

完成做好月计划之结果定义训练：

完成，达到，达到，达到，达到，不足与改善，不足与改善，不足与改善，不足与改善结果定义太重要了，定义了下个月要完成的具体的重要的一些结果，就是这个月能结果定义太重要了，定义了下个月要完成的具体的重要的一些结果，就是这个月能结果定义太重要了，定义了下个月要完成的具体的重要的一些结果，就是这个月能结果定义太重要了，定义了下个月要完成的具体的重要的一些结果，就是这个月能拿到台面上向总经理和各部门经理汇报的那些工作。

不需要把月度的计划做的都不是拿到台面上向总经理和各部门经理汇报的那些工作。

不需要把月度的计划做的都不是最重要的，什么扫地啊笼统的写处理问题啊这些事情也都往上写。

不是说日常工作大最重要的，什么扫地啊笼统的写处理问题啊这些事情也都往上写。

不是说日常工作大家不做，但是，从执行的角度来讲，应该执行的是公司的战略，每个月的战略目标的家不做，但是，从执行的角度来讲，应该执行的是公司的战略，每个月的战略目标的家不做，但是，从执行的角度来讲，应该执行的是公司的战略，每个月的战略目标的家不做，但是，从执行的角度来讲，应该执行的是公司的战略，每个月的战略目标的完成，就是全年目标完成的重点，所以每个月的结果定义，一定是这个月当中非常重完成，就是全年目标完成的重点，所以每个月的结果定义，一定是这个月当中非常重完成，就是全年目标完成的重点，所以每个月的结果定义，一定是这个月当中非常重完成，就是全年目标完成的重点，所以每个月的结果定义，一定是这个月当中非常重要的一些结果。

而且，结果定义一定要量化，在我们目前执行的生产运营计划上，第要的一些结果。

而且，结果定义一定要量化，在我们目前执行的生产运营计划上，第一个结果定义是：

见生产统计表。

这里是有格式的：

完成一个结果定义是：

完成，达到，达到，达到，达到，不足与改，不足与改，不足与改，不足与改善善善善。

建议大家都用这种格式来要求中层干部填写好结果定义。

月计划月计划”上，还划分了第一周到第五周。

也就是说，在过程分解当中一定要强调上，还划分了第一周到第五周。

也就是说，在过程分解当中一定要强调节点，有的是数字的，有的是事物的，过程分解的节点的好处有：

第一个，执行人节点，有的是数字的，有的是事物的，过程分解的节点的好处有：

第一个，执行人自己有约束力，这一周没有完成下一周得抓紧时间去做；

第二个，检查人可以按照自己有约束力，这一周没有完成下一周得抓紧时间去做；

第二个，检查人可以按照这些节点进行周检查；

第三个，有的企业实行周计划，那周计划来哪来的呢？

一定这些节点进行周检查；

一定是从月计划分解出来的。

所以大家一定要注重过程，最后才能得到更好的结果。

这是从月计划分解出来的。

这是运营的最基本的理论了。

如何做好过程管理？

第一个是流程管理，这一个月这件是运营的最基本的理论了。

第一个是流程管理，这一个月这件事情是怎么完成的？

怎么跟部门配合的？

这就需要流程，所以流程化是未来企业管事情是怎么完成的？

这就需要流程，所以流程化是未来企业管理特别重要的一个问题。

第二个第三个就是检查，计划一旦通过了，那必须要去检理特别重要的一个问题。

第二个第三个就是检查，计划一旦通过了，那必须要去检查去纠正调整，因为计划出来的时候，很多东西是预估不到的，需要动态的管控，查去纠正调整，因为计划出来的时候，很多东西是预估不到的，需要动态的管控，最后才能有好结果。

最后才能有好结果。

以后大家运营会，把月计划做好之后，得把月计划提前报备三句话。

第第1句话，我下月（周）的计划结果有句话，我下月（周）的计划结果有X个。

个。

第第2句话，重点结果是什么。

这是有权重的。

什么叫权重？

就是这么多的结果，句话，重点结果是什么。

就是这么多的结果，拿一百分去分配，重要的分值多，次要的分值少，最高分的那个就是这个月的拿一百分去分配，重要的分值多，次要的分值少，最高分的那个就是这个月的重点。

重点。

第第3句话，请各位同事咨询，多不多，少不少，对不对？

什么是句话，请各位同事咨询，多不多，少不少，对不对？

什么是“多不多多不多”？

也就是有没多余的。

所谓多余的，包括：

不是公司运营要的，跟公司战略无关也就是有没多余的。

不是公司运营要的，跟公司战略无关的，跟在座的各部门无关的。

这些多余的都要现场拿掉。

什么是的，跟在座的各部门无关的。

什么是“少不少少不少”？

这种情况很常见，因为有人会有意去避免承诺更多结果；

还有人没有承诺习惯，这种情况很常见，因为有人会有意去避免承诺更多结果；

还有人没有承诺习惯，都靠平时领导安排工作，要写计划却没全面思维的能力，所以经常有漏洞。

什都靠平时领导安排工作，要写计划却没全面思维的能力，所以经常有漏洞。

什么是么是“对不对对不对”？

就是定的结果对不对，结果的标准对不对。

？

该往哪走？

计划制定好了，但开会老是拿不到结果怎么办？

计划制定好了，但开会老是拿不到结果，这就是整体的运营出问题了。

关计划制定好了，但开会老是拿不到结果，这就是整体的运营出问题了。

关于整体运营，要讲于整体运营，要讲5I模式：

模式：

1I是结果定义要清楚；

是结果定义要清楚；

2I是方法流程要明确；

是方法流程要明确；

3I是是过程检查要严格；

过程检查要严格；

4I是及时奖惩要跟上；

是及时奖惩要跟上；

5I是改进复制。

这是改进复制。

这5I就是让我们去闭就是让我们去闭环管理体系。

如果你想在月底拿到好结果有，月计划定不好不行，流程执行环管理体系。

如果你想在月底拿到好结果有，月计划定不好不行，流程执行不好不行，监察奖惩改进做不好都不行。

不好不行，监察奖惩改进做不好都不行。

内容提要一、生产运营上半个月总结改进以及落实情况1.1订单完成情况1.2订单预提情况1.3正常完成订单状况二、下半个月重点工作计划三、上半个月各车间对生产运营环节需要反馈解决的事项。

生产订单完成情况1.生产订单78个2.预提柜子4个3.正常完成生产订单74个。

数据管控方面1.日报的及时性有所提高，没有不报现象。

2.原料仓库外发的（斜条/直条/压邹/打线/绗缝/无纺布等）在时间节点上没有延误现象。

3.各车间补片补料工作没有投诉但定额发料亟待执行。

4.生产随同卡以及加工流程