非对称竞争模式-完整PPT格式课件下载.ppt

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这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了？

能力的价值“拉关系找资源”的能力“单一”能力：

产品、广告、销售”系统的管理“：

战略、品牌和创新好买卖好项目好企业第一阶段寻租第二阶段“单一能力”第三阶段全面市场竞争L1L3L2中国民营企业发展的三阶段中国民营企业发展的三阶段中国民营企业发展的三阶段中国民营企业发展的三阶段第一阶段，”寻租“阶段。

中国处于短缺经济时代，属为卖方市场。

企业只要有资源生产产品，就能抓住市场空缺获得暴利。

因此，此阶段企业追求的是”好买卖“，企业最需要的是”拉关系找资源“的能力。

第二阶段，”一招鲜“阶段。

企业通过某方面极强的能力在短期内获得爆发性发展。

通常这种能力是广告、资源掌控、渠道、销售等能力。

第三阶段，”全面竞争阶段“。

市场竞争处于饱和经济时代。

企业需要”系统管理能力“，包括高层次的创新能力和组织架构搭建能力，通过打造全面展的”好企业“，来获得市场成功。

从中国企业发展趋势来说，L1和L2所代表的能力在很长一段时间内仍然会发挥作用，代表着中小企业的必经阶段；

而”系统管理“能力对大企业则更为重要。

为什么大企业可能会被小企业超越为什么大企业可能会被小企业超越为什么大企业可能会被小企业超越为什么大企业可能会被小企业超越?

l一个企业通过最初偶然的”好想法“，通过”好产品“、”好团队“、”好体制“、”好文化“，最后成为优秀企业。

通常，这一过程需要15到20年。

l作为行业领先者的成功企业，会遇到一些列挑战者；

会从”看不见挑战者“到”看不起“挑战者，在到”看不懂“挑战者；

当挑战者获得成功后，成功企业感到恐惧，但此时已”学不会“行业成功模式，最后”挡不住“挑战者的进攻，大势已去。

l挑战者成为行业领先者成为新的成功企业，然后新的挑战者开始冲击市场。

领先者和挑战者交替循环是商界的周期规律。

企业的顶峰好想法好产品好团队好文化看不到看不起看不懂学不会挡不住10-20年再次辉煌挑战者的成功好体制中国企业可持续发展（外在表现:

品牌）（内在因素:

核心竞争力/比较竞争优势）洞察力/预见力（企业家战略制定能力）战略的执行力（企业中层团队执行能力）交付产品或服务的能力，产交付产品或服务的能力，产品和服务质量能够达到最佳品和服务质量能够达到最佳水平的能力水平的能力能够帮助企业形成先行优能够帮助企业形成先行优势的能力势的能力可持续发展的驱动力可持续发展的驱动力竞竞争争优优势势的的来来源源基于资源基于资源基于资产基于资产基于能力基于能力使用独特的原材料或地理位置使用独特的原材料或地理位置拥有管理机构的许可拥有管理机构的许可特许获取信息特许获取信息特许特许（或优先选择或优先选择）使用高素质劳动力使用高素质劳动力特许使用低成本劳动力特许使用低成本劳动力特许获得供应商特许获得供应商特许获得廉价资本特许获得廉价资本由于累积数量形成的独特的低成本态势由于累积数量形成的独特的低成本态势由于专有加工技术形成的低成本由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势高质量态势由于已建立的基础形成的低成本态势由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理销售网络的管理良好的品牌良好的品牌/声誉声誉专利专利独特企业文化独特企业文化专有的科技知识专有的科技知识集中专门知识的杰出能力集中专门知识的杰出能力管理重要工艺的杰出能力管理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性时间管理方面的优越性更快的产品开发更快的产品开发更好的信息管理更好的信息管理什么是核心竞争力什么是核心竞争力?

核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益或高收益的能力的能力。

只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得核心竞争力核心竞争力:

拥有对关键拥有对关键资源资源的的特许使用权特许使用权建立了建立了专有资产专有资产开发出开发出无法模仿的无法模仿的能力能力分组讨论分组讨论11分组讨论：

民营企业的退出机制：

身股和银股的设计细节分组讨论：

身股和银股的设计细节AA企业，从事汽车配件行业，企业，从事汽车配件行业，1010多年来每年平均利润多年来每年平均利润100100万元左右，每隔万元左右，每隔22年都会有几个骨干年都会有几个骨干跳槽或者单飞，年利润就会掉到跳槽或者单飞，年利润就会掉到100100万元以下。

每遇到这种情况，老板都会再找一些经理人万元以下。

每遇到这种情况，老板都会再找一些经理人，利润就会上去，但，利润就会上去，但22年左右这批人还是会走，利润又会下降。

年左右这批人还是会走，利润又会下降。

问题：

怎样把企业利润持续地做上去，比如做到怎样把企业利润持续地做上去，比如做到200200万元，甚至万元，甚至500500万元？

万元？

怎样在老板干不动的时候，得到一笔较合理的钱，使他可以公平满意地退出？

解决方法：

用制度留人解决方法：

用制度留人身股在先，银股在后身股在先，银股在后具体步骤：

具体步骤：

先确定企业中最重要的几个人（六到十个）先确定企业中最重要的几个人（六到十个）身股改革：

和这些人签一个增十分七到增十分九的计划，即只要利润高于身股改革：

和这些人签一个增十分七到增十分九的计划，即只要利润高于100100万元，这些人便可以分去超出万元，这些人便可以分去超出100100万元部分的万元部分的70%-90%（10070%-90%（100万万-200（70%）,200-200（70%）,200-300（80%）,300300（80%）,300万以上万以上（90%）（90%）。

银股改革：

如果企业利润连续三年稳定在银股改革：

如果企业利润连续三年稳定在300300万元以上，不但可以分红，还可万元以上，不但可以分红，还可以送他们以送他们30%30%的股份（有限定条件地分三年实施）的股份（有限定条件地分三年实施）第一次套现：

用几年的时间把手中的股份再卖出第一次套现：

用几年的时间把手中的股份再卖出40%40%给企业未来的领袖和团队，给企业未来的领袖和团队，使他们成为大股东，老板成为占股使他们成为大股东，老板成为占股30%30%的小股东，套现价格按市盈率倍数计算的小股东，套现价格按市盈率倍数计算建立退出机制：

时机成熟后，老板出让管理权，出任董事长，让新的企业领袖建立退出机制：

时机成熟后，老板出让管理权，出任董事长，让新的企业领袖掌控团队，管理企业，老板以占股掌控团队，管理企业，老板以占股30%30%的小股东身份做企业顾问的小股东身份做企业顾问第二次套现（可选策略）：

再套现第二次套现（可选策略）：

再套现20%20%，成为，成为10%10%的小股东，套现价格按市盈率的小股东，套现价格按市盈率倍数计算倍数计算套现价格按市盈率倍数计算（选取中介机构对企业的运营进行评估，以正确评估套现价格按市盈率倍数计算（选取中介机构对企业的运营进行评估，以正确评估企业盈利状况，使双方都满意）企业盈利状况，使双方都满意）套现计算：

套现价格套现计算：

套现价格=平均年净利润平均年净利润转让股权百分比转让股权百分比市盈率倍数市盈率倍数假设市盈率为假设市盈率为88倍，企业年均净利润为倍，企业年均净利润为300300万元，老板占有万元，老板占有70%70%的股权，准备出让的股权，准备出让40%40%，套现价格为，套现价格为960960万元（万元（300300万元万元40%40%88）这笔费用可以分几年从获取人的利润分红中支付这笔费用可以分几年从获取人的利润分红中支付方案评估方案评估和老板一起关心企业、拼命工作的人数增加了，企业中最能干的几个人从为老和老板一起关心企业、拼命工作的人数增加了，企业中最能干的几个人从为老板干变成为自己干板干变成为自己干企业利润将会稳定上升，企业的生命力、竞争力大大提高企业利润将会稳定上升，企业的生命力、竞争力大大提高老板的生活变得更有质量，更有安全感，不再担心上岁数干不动时，没有人愿老板的生活变得更有质量，更有安全感，不再担心上岁数干不动时，没有人愿意花钱接手自己的企业，也不再担心手底下分出去的年轻人叛变，挤垮自己意花钱接手自己的企业，也不再担心手底下分出去的年轻人叛变，挤垮自己原因：

跟你干的人，未必是坏人，但他们都自私原因：

跟你干的人，未必是坏人，但他们都自私结论：

即使是小人、坏人，在制度的制约下，在为自己干结论：

即使是小人、坏人，在制度的制约下，在为自己干的过程中，也会将自己的利益和团队的利益、社会利益融的过程中，也会将自己的利益和团队的利益、社会利益融为一体，品质和精神也会在这个过程中得以升华为一体，品质和精神也会在这个过程中得以升华中国企业的管理问题：

“四个缺乏四个依靠”n缺乏有针对性的战略规划，依靠老板的感觉打仗而不是靠战略打仗n缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人n缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；

n缺乏一套科学，有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

中国企业成长的六个关键阶段中国企业成长的六个关键阶段成长危机第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段领导能力危机战略危机控制危机丧失危机可持续增长危机确立规范的组确立规范的组织结构和功能织结构和功能职能定位职能定位建立