集团经营管理模式优质PPT.ppt

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对现有业务独立法人化分立处理购入公司将业务向已有的公司转移通过迄今为止的纯财务政控股取得企业领导权其它可能性55%25%20%15%40%3中国海洋航空集团分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间国外集团管理模式的不同演变阶段国外集团管理模式的不同演变阶段4中国海洋航空集团类类型型目目标标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量典型集团典型集团总部功能总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。

市场份额增长管理者队伍财务/财会中央采购车间组织销售/生产协调集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售财务导向财务导向业务部门业务部门服服务务战略导向战略导向操作导向操作导向根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素用不同的控股管理元素5中国海洋航空集团为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。

则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。

领导的需求领导的需求需要的领导功能需要的领导功能人员规模人员规模财财务务管管理理战战略略管管理理组合战略/参股组合投资回报资源配置财务管理财务管理/司库参股管理/报告制度投资导向/投资审查5060人人集团战略计划/控制参股计划/M+A项目通过委员会进行协同效应管理业务单位计划的协调人事基本问题/管理能力的发展需要时设立中央服务/专业功能操操作作管管理理100120人人操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调采购的协调功能功能增加增加中央部中央部门人员门人员6中国海洋航空集团战略管理控股战略管理控股战略控股主要表现在领导和发展导向的功能战略控股主要表现在领导和发展导向的功能人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并战略计划/控制，亦即集团发展以及在财务型控制管理中已有的功能以及在财务型控制管理中已有的功能财务参股控制这些同时也具备了战略的意义这些同时也具备了战略的意义技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如：

技术中心/工艺部门专利和生产许可证新技术计划协同性项目组7中国海洋航空集团通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司为成功的公司GEGECS1990年年亿美元电站设备材料工业系统电器飞机引擎1998年年GECSGE医疗仪器设备电视/电台医疗仪器设备电视/电台电站设备材料工业系统电器飞机引擎亿美元GE：

通用公司电气部门GECS：

通用公司金融部门资料来源：

GE1998年度财务报告8中国海洋航空集团Mercedes-Benz梅赛德斯梅赛德斯-奔驰奔驰ADRANZ及及戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰工业工业DASA戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰航空航空戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰debis私人轿车私人轿车商业用车商业用车铁道系统铁道系统微电子微电子柴油发动机柴油发动机能源技术能源技术自动化技术自动化技术航空学航空学宇航学宇航学军用和军用和民用系统民用系统发动机发动机其他贸易领域其他贸易领域软件系统开发软件系统开发金融服务金融服务保险保险商业商业市场服务市场服务移动通讯移动通讯房地产房地产戴姆勒戴姆勒-奔驰康采恩奔驰康采恩战略控股实例战略控股实例Daimler-BenzDaimler-Benz9中国海洋航空集团工业集团中，随着经营领域数量减少，存在着由财务控工业集团中，随着经营领域数量减少，存在着由财务控股和战略型控股向操作型股和战略型控股向操作型控股方式转控股方式转化的趋势。

化的趋势。

多多财政型财政型战略型战略型操作型操作型42控股型式和经营领域数量的关系控股型式和经营领域数量的关系=控股层控股层雇员人数雇员人数中少经经营营领领域域数数量量709021711515813235816954151023410中国海洋航空集团操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营操作管理控股操作管理控股CEO总裁总裁财政和财务财政和财务人力资源人力资源科研和发展科研和发展物料经济物料经济营营销销集团计划集团计划收收购购法法律律管理资管理资源发展源发展公共关系公共关系投资投资/现金现金控制控制/内审内审财财务务调调整整信息处理信息处理资源管理资源管理管理资源管理资源发展发展人事管理人事管理科研中心科研中心设计设计/技术技术发展发展项目组项目组采采购购物料经济物料经济市场营销市场营销销售物流销售物流销售渠道销售渠道经营单位经营单位/部门部门11中国海洋航空集团操作型控股实例：

西门子组织结构操作型控股实例：

西门子组织结构监事会，由监事会，由21人组成。

人组成。

执委会执委会电机电机（KWU）自动化（自动化（AUT）交通系统（交通系统（VT）无源件及电子管无源件及电子管（PR）SIEMENSNIXDORFAG（SNI）地区性组织：

地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。

地区性组织：

OSRAM有限责任公司有限责任公司产品部产品部能源传输（能源传输（EV）公共通信网络公共通信网络（ON）汽车（汽车（AT）电动机械元件电动机械元件（EC）独立法人实体独立法人实体工业及大楼系统工业及大楼系统（ANL）私人通信系统私人通信系统（PN）医疗工程医疗工程（MED）视听系统（视听系统（AV）事业部事业部网络系统（网络系统（VS）动力及标准件动力及标准件（ASI）电子防御电子防御（SI）半导体（半导体（HL）集团财务（集团财务（ZF）科研发展中心科研发展中心（ZFE）人力资源开发人力资源开发（ZP）生产及物流生产及物流（ZPL）计划发展中心计划发展中心（ZU）经济研究及公关经济研究及公关（UK）集团沟通集团沟通（WPA）公用设施服务公用设施服务（ID）人事服务人事服务（PD）计算机网络计算机网络（RK）总部横向协调职能部门总部横向协调职能部门总部办公室总部办公室12中国海洋航空集团事业部是指集团内部的产品或地区划分的具有相对独立性事业部是指集团内部的产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位。

其基本规则是的生产经营单位。

其基本规则是“集中决策，分权管理集中决策，分权管理”事业部是三个中心的统一：

企业责任中心利润责任中心分权化中心事业部按产品分类，有利于集团的专业化生产和协作各事业部的财务管理权通常仍然在集团（总）公司中，财务的集中控制有利于资金的统筹使用13中国海洋航空集团大集团组织的三个基本要素大集团组织的三个基本要素功能地域产品大集团的每一部分，反映在其组织上，都由功能、产品和地域组成。

这三个要素相互冲突、竞争和补充。

集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。

最终组织模式的设计思想以产品归类设立产业发展模块以业务和地域按矩阵模式设立区域发展模块以职能归类设立总部职能机构新组织模式属于可以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式，这也是国际大企业集团普遍采用的组织模式。

中海航中海航最高决策机构总部直接领导的投资发展模块14中国海洋航空集团一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略和财务监控，优化集团核心资源配置，引入和培育优秀管理人才，制定有效的激励机制督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展战略总部及业务经营单元之间权责划分明确，加强第一线的决策力总部必须有能力对核心活动（项目投资管理，物流网络建立，IT技术的应用等）进行协调与监控总部机构需高效，并有灵活反应和创新能力管理流程清晰简洁，管理幅度适当最大程度避免官僚行为及个人意志作用业绩透明，考评体系合理15中国海洋航空集团A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难目目录录16中国海洋航空集团17中国海洋航空集团战略和计划控制的机制战略和计划控制的机制职责划分战略规划战略规划战略实施计划战略实施计划预算制定预算制定实施实施/执行执行分析分析/评估评估总裁办公会董事会财金部总部其他职能部门（包括附属机构）业务单元/子公司讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和认可审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示主持具体的研讨和制定工作主持制定计划/预算批准编制总体计划/预算定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告参与研讨分析制订相应的财务实施计划本部门预算编制集团总体计划/预算对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断内容周期/特点战略目标（经营额利润、资产收益率等）实现目标的战略方针如何实施战略规划的细化方案（包括资源分配框架）对多种方案进行分析并作出决策明确年度量化目标和任务计划（经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等）具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性（可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整）非系统性明确的时间性（通常3-5年）系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位（每年9月份开始制定下一年度）以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心（部门）每季度或每月至少每季度一次18中国海洋航空集团战略规划程序流程战略规划程序流程战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定确认公司战略产业单元制定部门发展战略总部质询批准战略规划日常工作，每二个月开会日常工作，每二个月开会发现、关注新问题；

组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）质询、修改、批准集团规划（决策）重新评价集团发展宏图（咨询）向产业单元下达集团战略规划；

建议产业单元应特别关注和解决的议题（咨询）为产业单元的战略规划提供必要的建议对主要产业单元规划逐一质询，提供方向性指导；

批准产业单元规划（审批）参与质