软件项目管理-立项管理PPT推荐.ppt

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通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。

反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。

2.2非规范立项（非规范立项（独断式决策独断式决策）的问题）的问题u领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。

而且领导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。

u即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。

Page52.什么是立项管理？

2.3规范化的立项管理规范化的立项管理u宗旨：

创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。

u立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：

“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。

图1立项管理流程Page63.立项建议立项建议3.1规程（规程（procedure）u目的：

目的：

立项建议小组进行产品构思、立项调查和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。

u角色与职责：

角色与职责：

立项建议小组实施本规程的所有活动u启动准则：

启动准则：

立项建议小组已经成立u输入：

输入：

与目标产品有关的任何信息u主要步骤：

主要步骤：

（迭代进行）第一步：

产品构思第二步：

立项调查第三步：

可行性分析第四步：

撰写文档第五步：

申请立项u输出：

输出：

可行性分析报告、立项建议书以及调查报告等文档u结结束束准准则则：

立项建议小组按照指定的模板撰写了可行性分析报告和立项建议书，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。

u度量：

度量：

立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。

Page73.立项建议立项建议3.2产品构思产品构思u在撰写正式的立项建议书之前，立项建议小组首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。

u产品构思的主要内容有：

待开发产品的主要功能；

待开发产品的技术方案；

Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发）开发计划；

市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题）u上述构思经过提炼之后，最终将写在立项建议书中。

Page83.立项建议立项建议3.3立项调查立项调查u立立项项调调查查的的目目的的是是为为产产品品构构思思和和可可行行性性分分析析提提供供充充分分的的、有有价价值值的的信信息息。

如果不做调查的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。

u立项调查的主要内容有：

市场调查；

政策调查；

同类产品调查；

竞争对手调查；

用户调查；

u常见立项调查方式有：

从Internet上搜查相关资料；

从出版物中提取信息；

与用户交谈；

向用户群体发调查问卷；

与同行、专家交谈，听取他们的意见。

u立项调查应当遵循以下原则：

调调查查者者应应当当客客观观地地对对待待被被调调查查的的事事物物，不不可可有有意意往往“好好处处”或或者者“坏处坏处”靠。

所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造靠。

所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。

u人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。

有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，调查人员最好起草一份调查报告，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起来更加方便。

对对于于信信息息，我我们们并并不不贪贪图图大大而而全全，我我们们只只需需要要有有价价值值的的信信息息，恰好够用并且容易阅读就可以了恰好够用并且容易阅读就可以了。

Page93.立项建议立项建议3.3撰写立项建议书撰写立项建议书0.文档介绍1.产品介绍1.1产品定义1.2产品开发背景1.3产品主要功能和特色1.4产品范围2.市场概述2.1客户需求描述2.2市场规模与发展趋势3.产品发展目标4.产品技术方案4.1产品体系结构4.2关键技术5.Make-or-Buy分析6.项目开发计划6.1项目团队建设6.2成本估计6.3进度表7.市场营销计划7.1产品赢利模式和销售目标7.2促销和参透方式7.3销售方式和渠道8.总结Page104.可行性分析可行性分析4.1为什么要进行可行性分析为什么要进行可行性分析u立项建议书主要论述“开发什么样的产品、如何开发、如何赚钱”等问题，但是并不保证上述设想一定就能成功，所以称为“建议”而非“决议”。

u不同的企业对待同一份立项建议书的态度可能有很大的差异。

u可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断立项建议书中的那些建议能否真的实现？

成功或者失败的可能性有多大？

值不值得立项？

。

一般地，可行性分析的要素有：

市场可行性分析政策可行性分析技术可行性分析成本效益分析SWOT分析u可行性分析报告写得好不好，不能拿“厚度”来评判。

可可行行性性分分析析报报告告的的宗宗旨旨是是为为决决策策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。

提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。

u立项建议人和评审者双方都要做可行性分析。

Page114.可行性分析可行性分析4.2市场可行性分析市场可行性分析u首首先先要要分分析析市市场场发发展展历历史史与与发发展展趋趋势势，判判断断本本产产品品处处于于市市场场的的什什么么发发展展阶阶段段。

可以简单地把市场划分为三个发展阶段：

未成熟的市场成熟的市场将要消亡的市场。

u不论想进入那种类型的市场，都要尽尽可可能能准准确确地地分分析析市市场场的的总总额额、竞竞争争对对手手所所占占的的份份额额，以以及及本本产品可能占有的份额。

同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场产品可能占有的份额。

同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场。

Page124.可行性分析可行性分析4.3政策可行性分析政策可行性分析u何为政策？

何为政策？

u我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。

重点分析：

（1）有无政策“支持”或者“限制”；

（2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。

Page134.可行性分析可行性分析4.4技术可行性分析技术可行性分析u技术可行性分析可以简单地表述为：

做得了吗？

做得好吗？

做得快吗？

（1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？

（2）软件的质量如何？

（3）软件的开发效率如何？

软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。

如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。

Page144.可行性分析可行性分析4.4成本收益分析成本收益分析u成本收益分析最容易理解。

收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于收益那就亏大了。

企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。

u企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。

如果做的是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。

u收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。

如果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。

如果是开发自己的软件产品，那么收益就是销售额。

u人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。

短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。

在现实中，这等好事可不会轻易降临。

Page154.可行性分析可行性分析4.5SWOTSWOT分析分析uSWOT代表强项（Strengths）,弱项（Weaknesses）,机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法，核心问题是：

我们的强项是什么？

我们如何利用这些强项？

我们的弱项是什么？

我们如何减少这些弱项的影响？

市场为我们提供什么样的机会？

我们如何把握这些机会？

什么威胁着我们的成功？

我们如何有效地对付这些威胁？

u一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。

而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技术可行性分析结果大同小异。

而SWOTSWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析。

u在很多时候，“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议，此时SWOT分析举足轻重。

Page165.立项评审立项评审5.1角色职责角色职责u立项建议小组把立项建议书、可行性分析报告递交给有决策权的机构领导。

u机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。

一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。

委委员员会会按按少少数数服服从从多多数数原原则则投投票票决决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。

定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。

u主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。

主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写立项评审报告。

5.2步骤步骤u第一步第一步评审准备。

评审准备。

主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单，分发材料。

u第第二二步步举举行行评评审审会会议议。

主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。

立项建议小组陈述立项建议书的主要内容。

评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。

双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。

记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。

u第三步第三步评估。

评估。

每个评审委员会根据“立项评审检查表”（见下页）认真地评估该项目。

u第四步第四步评审会议决议。

评审会议决议。

评审委员会给出评审结论和意见。

如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。

如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。

u第第五五步步机机构构领领导导终终审审。

如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一一致致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。

如果机构领导的终审结论与评审