项目化管理及运作--(zj)PPT课件下载推荐.ppt

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在预定时间里、在预算范围内、需达到预定质量水平的一次性任务多、快、好、省多、快、好、省又好又快又好又快项目是一种复杂的、创新的事业，项目是一种复杂的、创新的事业，充满挑战充满挑战项目皆创新创新皆项目项目干系人（Stakeholders）是指影响项目或受项目影响的组织或个人项目干系人客户（业主）社区供应单位分包单位媒体项目团队设计单位监理单位母体组织资源投入水平资源投入水平终点终点典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图启动启动阶段阶段计划计划阶段阶段实施阶段实施阶段收尾收尾阶段阶段项目起点项目起点时间时间项目生命周期项目生命周期发现问题、提出建议发现问题、提出建议分析条件和机遇分析条件和机遇分析需求、提出项目提案分析需求、提出项目提案编制项目建议书编制项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求明确项目目标、任务、范围、产出物的要求项目启动阶段工作流程图项目启动阶段工作流程图开展项目可行性分析开展项目可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）项目审批、项目决策（实施还是放弃）项目审批、项目决策（实施还是放弃）项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立项目工作对外发包及合同订立明确项目资源限制明确项目资源限制明确项目目标与主要指标明确项目目标与主要指标初步编制项目的集成计划初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目产出物和项目工作的设计和规定项目计划阶段工作流程图项目计划阶段工作流程图项目实施阶段的工作流程图项目实施阶段的工作流程图项目实施中的指挥、协调、纠偏项目实施中的指挥、协调、纠偏项目主体工作完成项目主体工作完成项目实施工作项目实施工作项目控制标准的制订项目控制标准的制订项目任务、范围、计划的确认项目任务、范围、计划的确认度量项目的实际工作绩效度量项目的实际工作绩效初步确认项目已完成初步确认项目已完成开展自我开发部分工作的自我验收工作开展自我开发部分工作的自我验收工作开展外包合同和对外采购合同的验收工作开展外包合同和对外采购合同的验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作，项目整体完成问题与善后处理工作，项目整体完成项目收尾阶段的工作流程图项目收尾阶段的工作流程图2、项目管理、项目管理管理MANAGEMENT在特定约束条件下，在项目的各项活动中，综合运用多学科的知识、技能、工具、技术，有效地实现项目目标,实现项目干系人的需求和期望（PMBOK,2000）项目管理的概念项目管理的概念创造性创造性独特的目标、创新的事业复杂性复杂性多约束、多变的环境组织的开放性组织的开放性开放团队、柔性组织风险性风险性充满挑战与风险项目经理至关重要项目经理至关重要全权负责在领导方式上：

在领导方式上：

强调个人责任个人责任在管理机构上：

在管理机构上：

采用临时性的动态组织形式临时性的动态组织形式在管理目标上：

在管理目标上：

坚持目标管理目标管理在管理手段上：

在管理手段上：

综合运用多学科的技能和方法多学科的技能和方法是面向客户、应对变化、实现创新的科学的方法体系是科学性和艺术性的有机统一以顾客满意为中心以顾客满意为中心、让所有利益相关者满意组织结构扁平化充分利用外部资源不断开发和利用新的管理技术、工具33、项目管理知识体系、项目管理知识体系ProjectManagementBodyofKnowledge项目化管理范围管理人力资源管理质量管理成本管理时间管理风险管理采购管理综合管理活动定义、排序、历时估算、进度计划、进度控制启动、范围计划、范围定义、范围核实、变更控制资源计划、成本估算、成本预算、成本控制质量计划、质量保证、质量控制组织计划、人员获取、队伍建设沟通管理沟通计划、信息传输、绩效报告、管理收尾风险识别、风险估计、风险对策、风险控制采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同收尾综合计划、计划执行、对变化的全面控制九大范畴项目管理技术：

计划、控制、报告、纠偏等。

项目管理理论：

核心概念、概念之间的关系以及一些基本前提。

项目管理书刊项目管理标准将要形成书面文件的不能被记载下来的已形成书面文件的未形成书面文件的特殊知识：

只适用于某一特殊领域，比如一个国家、工业一般知识：

在所有组织、工业、地区通用项目管理项目管理知识体系知识体系（PMBOK）九大范畴（知识领域）44个核心领域（范围，时间，成本，质量）-决定项目的特定活动内容44个辅助领域（人力资源，沟通，风险，采购）-是完成项目活动的工具1个知识领域（综合管理）-综合其他88个知识领域做什么？

（范围管理）什么时候做？

（时间管理）什么代价做？

（成本管理）什么要求做？

（质量管理）内部（人力资源管理）外部（采购管理）需要什么人力资源？

如何沟通？

（沟通管理）有哪些风险？

（风险管理）如何实现综合最优？

（整合管理）二、需求分析和工作分解二、需求分析和工作分解1、客户需求分析、客户需求分析项目来源于客户需求项目来源于客户需求（市场、竞争、科技进步、法律要求）（市场、竞争、科技进步、法律要求）客户需求项目的起点客户需求项目的起点需求满足项目的终点需求满足项目的终点公共需求与公共项目、个体需求与个体项目正确识别出“需求需求”是什么？

是什么？

已界定的已界定的范围范围？

业主期望的范围？

实际完成范围实际完成范围需求分析过程需求分析过程需求的产生（含糊的和变化的、需求被曲解需求镀金、需求过滤）需求的认识（渐进的、多用户优先层次）需求的表述（用户描述提问修改）功能要求、技术要求需求分析原则需求分析原则明确详细地阐述，双方签字认可尽可能使用图形、图表、模型墨菲法则要认识到需求可能会改变建立更改机制，填报“更改申请单”变化是永恒的项目的外部环境发生变化如政府法规的改变如政府法规的改变在项目计划或定义时出现错误或遗漏错误或遗漏项目团队提出了新的技术、手段或方案新的技术、手段或方案项目实施组织本身发生变化如项目经理调走如项目经理调走客户对项目或项目产品的要求发生变化要求发生变化附加价值的变化如发现意外价值如发现意外价值2、工作分解、工作分解如果你不确定你在进行的工作是什如果你不确定你在进行的工作是什么，以及你所进行的项目的边界在哪里，么，以及你所进行的项目的边界在哪里，你就根本不可能成功。

你就根本不可能成功。

工作分解工作树（工作分解工作树（WBSWBS）目标树目标树工作树工作树基础基础MBO（ManagementByObjectives）项目目标与个人目标相结合面向结果、宜于沟通责任清晰、目标有系统性缺点是可能不公平、不能完全定量目标分解目标树工作分解工作分解将项目按其内内在在结结构构或实实施施过过程程的的顺顺序序进行逐层分解，分解成相对独立的、内容单一的、更易于管理和控制的工作单元工作分解结构工作分解结构（workbreakdownstructure，WBS）是指项目工作分解后形成的结构示意图是对项目工作的全面细化和界定是对项目工作的全面细化和界定为实现目标必须完成的全部工作。

亦即：

界定一个界限，哪些是属于必须做的，哪些不包括在内明确做什么、如何做，才能实现目标强调全部工作，包括整个生命周期强调“包含且只包含”的思想，“必须”“仅仅”不做额外工作（Noextra）软件产品开发软件产品开发项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨软件产品开发工作分解软件产品开发工作分解集成集成工厂建设工厂建设建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理工厂建设项目工作分解工厂建设项目工作分解工厂设计工厂设计工厂建造工厂建造集成管理集成管理建造项目工作建造项目工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理设计项目工作设计项目工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸主要分解方式有以下三种

（1）根据组织结构进行分解

（2）根据产品构成进行分解（3）根据实施过程的顺序进行分解例如，某企业进行信息化改造项目若根据项目组织结构进行分解，则可以分解为人事信息系统、生产信息系统、财务信息系统等；

若根据项目的产品构成进行分解，则可以分解为ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理）系统、OAS（办公自动化系统）等；

若根据项目的实施过程的顺序进行分解，则可以分解为系统分析、系统设计、系统实施、系统交接等阶段工作分解的方法类比法：

类似项目的WBS由上至下法：

从项目的最大单位开始，向下分解由下至上法：

从基层具体任务开始，再整合、归并到上一级活动全新的项目采用由下至上的方法三、项目实施控制（三、项目实施控制（T/Q/C）为项目每一工作确定为项目每一工作确定时间下标时间下标Time质量下标质量下标Quality成本下标成本下标Cost实时监控实时监控1、工期控制甘特图、工期控制甘特图网络计划技术网络计划技术（时间下标（时间下标Time控制控制）检查项目实际进度检查项目实际进度实际进度与计划进度比较实际进度与计划进度比较是否出现进度偏差是否出现进度偏差否否是是分析偏差原因分析偏差原因制定纠偏措施并修改计划制定纠偏措施并修改计划实施新计划实施新计划项目工期控制过程项目工期控制过程甘特图法（横道图或条线图）甘特图法（横道图或条线图）是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容纵维表示工作包内容6月月8月月7月月10月月9月月11月月活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D甘特图的示意图甘特图的示意图A221133445566BCDEHGI205065010404030000020207070120120505090903030808012012050509090最晚开始时间最晚开始时间最早开始时间最早开始时间关键路线关键路线网络图法网络图法关键活动连成的路线叫关键路线，关键活动连成的路线叫关键路线，关键路线决定项目的工期，只有通过不关键路线决定项目的工期，只有通过不断压缩关键路线上的关键工作的持续时断压缩关键路线上的关键工作的持续时间才能缩短项目工期间才能缩短项目工期向关键活动要时间向关键活动要时间向非关键活动要资源向非关键活动要资源22、成本控制、成本控制挣值管理方法挣值管理方法最低预算法最低预算法（成本下标（成本