薪酬制度优质PPT.ppt
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为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。
案例分析二案例分析二v请回答以下问题：
v
（1）企业改革之前存在哪些问题？
v
（2）请对企业采取的改革措施做出评价。
v（3）请对企业的薪酬制度提出改革建议。
v长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。
组织结构与企业发组织结构与企业发展阶段不适应；
展阶段不适应；
典型的家族管理；
没有明确的岗位职没有明确的岗位职责；
责；
薪酬形式单一；
没有系统的薪酬管没有系统的薪酬管理制度；
理制度；
缺乏产品研发人员；
管理人员素质低下；
生产和销售人员薪生产和销售人员薪酬水平低于市场；
酬水平低于市场；
没考虑员工发展，缺没考虑员工发展，缺少引人、留人机制少引人、留人机制没没有有绩绩效效管管理理v为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；
直线职能制更适合企业的发直线职能制更适合企业的发展阶段；
展阶段；
明确了部门的岗位职责；
按比例调整薪资欠妥，应按按比例调整薪资欠妥，应按岗位特点来重建薪酬体系；
岗位特点来重建薪酬体系；
以人为本，对有贡献的老员以人为本，对有贡献的老员工应该体现年功工资或其它工应该体现年功工资或其它的福利；
的福利；
招聘应该有具体的招聘条招聘应该有具体的招聘条件，而不是唯学历论。
件，而不是唯学历论。
建议建议v首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。
特别是对企业的管理、设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。
v其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。
v根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。
v在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。
（薪酬相关）v为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。
v对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。
开篇引入开篇引入v在择业的过程中，你最看重什么？
v同学们如何理解薪酬？
v引子引子许多年前，当格林吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。
可是，格林吉特支付奖金得到的却是害虫。
因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。
为什么支付薪酬如此重要？
启示启示我们生活在一个妙趣横生的时代。
经济和社会的压力我们生活在一个妙趣横生的时代。
经济和社会的压力迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬。
薪酬管理是迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬。
薪酬管理是个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都学得到。
个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都学得到。
结合实际的应用更为重要。
薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音
（1）企业员工：
v为什么我的待遇这么低？
凭什么他的比我高？
v为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？
v为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？
v为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？
v为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？
v为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？
薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音
（2）企业投资者：
v到底应该给多少？
v你们还有完没完？
v公司亏损谁负责？
v你们为什么就没有感恩之心？
v烦不烦？
人力资源部在干吗？
v马上给我做出薪酬改革方案！
薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音（3）人力资源部：
v是，我们马上负责整改！
v怎么整改？
怎么做方案?
v怎样做才能“面面俱到”?
v我们到底有多大的权限?
v你们怎么还不满意？
v我说明我解释v你骂我？
你也骂我?
v天那,我该怎么办?
企业投资者：
薪酬管理世界难题薪酬管理世界难题公司角度：
v企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。
员工角度：
v员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；
（薪酬管理）v员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。
一、薪酬的概念与实质一、薪酬的概念与实质v薪酬是指企业对其员工（包括干部）给企业所做的贡献，包括员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢。
（薪酬相关）v从法律角度来看，薪酬是组织对其员工已完成或将要完成的工作或者已提供或将要提供的服务以货币为结算单位，由共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人劳动合同支付的报酬或收入，是工资与薪金的统称。
二、薪酬的构成二、薪酬的构成三、薪酬的功能三、薪酬的功能v1吸引人才v2激励人才v3留住人才v4满足组织的需要四、薪酬管理的内容与原则四、薪酬管理的内容与原则v
（一）薪酬管理的内容薪酬管理的主要内容包括：
薪酬水平的确定及其调整、薪酬结构的改善、薪酬制度的设计、薪酬形式的采用、薪酬成本的控制。
v
（二）薪酬管理的原则1补偿原则。
2公平原则。
（外部、内部和个体）3激励性原则。
4适度性原则。
5合法性原则。
6平衡性原则。
第二节第二节薪酬水平、薪酬结构管理及薪酬方案设计薪酬水平、薪酬结构管理及薪酬方案设计v一、薪酬水平的确定v
（一）薪酬水平及其影响因素薪酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
v其外部影响因素主要有：
1、劳动力市场的供求状况2、政府的政策与立法3、当地经济发展v其内部影响因素主要有1、员工劳动绩效的差别2、组织的经济实力3、劳资双方的谈判
（二）薪酬水平的衡量
（二）薪酬水平的衡量/确定确定v实际上就是制定员工薪酬的高低，其主要方法有：
v1、薪酬平均率法v薪酬平均率（实际平均薪酬）（薪酬幅度的中间数）薪酬平均率的三种不同含义薪酬平均率的三种不同含义不同比值大小不同比值大小具体含义具体含义1用人单位支付的薪酬总额过高，实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数1用人单位实际支付的薪酬低于薪酬幅度的中间数，或大部分职位的薪酬水平是在薪酬中间数之下1用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势v2、增薪幅度法v增薪幅度指组织内全体员工平均薪酬水平增长的数额。
一般以一年为核算单位，所以本年度的平均薪酬水平上一年度的平均薪酬水平+增薪幅度v3最低工资水平法v最低工资是国家和地方政府立法所规定的用人单位在不破产和劳动者按照合法的劳动合同从事了规定的劳动后，劳动者应得或用人单位应付的最低劳动报酬。
v4综合因素法v指考虑经济发展水平、劳动生产率水平及其增长情况、就业水平和社会平均工资水平、居民生活费用价格指数的变化趋势、大多数企业的支付能力、社会救济金和失业保险金水平等影响薪酬的因素后来合理地制定薪酬的一种方法。
二、薪酬结构的确定二、薪酬结构的确定v
（一）薪酬结构的定义v薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平v
（二）薪酬结构的确定方法工作评价法。
v1工作评价法的含义v工作评价是指通过确定职位的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。
v工作评价的目的是在于确定一种职位的相对价值，是对各种职位进行正式的、系统的相互比较的过程，通过这一个过程可以确定一种职位相对于其他职位的价值，从而确定薪酬水平。
v工作评价是薪酬等级设计过程中保证内在公平的关键环节，而正确地运用职务评价方法则是设计一个合理而健全的薪酬体系的保证。
v2工作评价方法的类型v包括岗位等级法、岗位分类法、因素分类法、点数法等。
其中工作等级法和岗位分类法属于将工作看作一个整体的非量化的评价方法；
因素分类法和点数法则是按照工作要素进行比较的量化的评价方法。
v以上步骤中，选择合适的工作评价方法是十分关键的。
工作评价方法是十分关键的。
v（三）四种工作评价方法的操作及其特征v1、岗位等级法v主要根据不同岗位等级所承担的职责的不同来确定工资的一种工作评价方法。
这种方法的操作很简单：
v
（1）操作过程v先将所有岗位划分若干等级，如A小企业划分为四个等级，分别为1级总经理和副总经理，2级中级管理层（各部门经理），3级低级管理层（部门主管），4级操作工人层（也指一线员工）；
v根据各等级所承担的职责的不同合理确定各等级间的工资差距，如A小企业确定1、2级工资差距为500元，2、3级工资差距为400元，3、4级工资差距为300元；
v确定其中某一级的工资，如A小企业确定2级的工资为2500元；
v按已确定的等级工资差距计算其他级的工资，如A小企业：
1级的工资为3000元，3级的工资为2100元，4级的工资为1800元。
v
（2）特征v优点：
简单易行；
v缺点：
岗位等级的划分并不是都能简单、合理地划分；
这种方法下，使同一等级的工资相同，因而不能起到有效的激励作用。
v该方法主要用于科层制企业和小企业中。
v2岗位分类法v这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。
v
（1）操作过程v这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工作内容的不同将工作划分为不同性质的若干个工作岗位，如管理岗位、技术岗位、操作岗位等。
有些工作岗位边缘性、模糊性较强，因而有时难以科学、合理地划分；
这种方法认为岗位不同则工资应不同，这有失公平。
v目前，在一些中小企业仍被使用。
v3因素比较法v它不同于前两种方法，它用可比较的因素可比较的因素（可比较的因可比较的因素的因素类型：
主要包括素的因素类型：
主要包括心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等）来打乱工作岗位界线，并以这些因
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