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战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。

11、将、将战略略视为组织的的长远规划划布鲁斯布鲁斯亨德森：

亨德森：

任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势：

努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。

迈克尔迈克尔波特：

波特：

战略就是差异化的选择。

科尼茨科尼茨奥玛：

奥玛：

经营战略就是竞争优势战略规划的惟一目的就是使公司尽可能有效地获取竞争优势。

因而公司战略就意味着，相对于竞争对手的实力，以最有效的方式改变公司的优势。

22、认为战略是竞争优势和差异化的选择、认为战略是竞争优势和差异化的选择大卫大卫JJ科利斯：

科利斯：

公司战略就是公司通过协调、配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。

33、认为战略是一种价值创造方式、认为战略是一种价值创造方式罗伯特罗伯特DD巴泽尔和布拉德利巴泽尔和布拉德利TT盖尔：

盖尔：

所有对绩效有显著影响的策略和关键决策。

44、认为战略是影响绩效改进的策略、认为战略是影响绩效改进的策略我们认为，综合起来看，战略是外部竞争策略和内部管理优化的组合。

对外而言，战略是确定并实施行业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；

对内而言，战略是选择并实施企业最优经营管理的方法。

战略的最终目的是要在既定时期内使既定的资本资源获取最大最多的利润回报。

1.2战略管理理论的演进战略管理理论的演进自20世纪60年代以来，从时间跨度来看，主要经历了以下四个发展阶段：

（一）60、70年代的环境战略管理理论

（二）80年代的波特竞争战略理论（三）90年代早期的核心能力理论（四）90年代后期的创新和超越竞争理论1.3企业战略管理的过程企业战略管理的过程战略分析战略分析了解组织所处环境和竞争地位分析组织的目标与目的分析外部环境发现机会和威胁评估内部环境识别优势和劣势战略选择战略选择对可行战略方案进行评价和选择制定公司战略制定事业战略制定国际化战略战略实施战略实施采取一定的步骤、措施实现预期战略目标实施有效的战略控制创造有效的组织设计实施有效的领导战略1.4企业战略的层次企业战略的层次经营单位战略职能战略经营单位战略职能战略经营单位战略企业总体战略职能战略1、产品和业务选择、产品和业务选择进行产品和业务选择最重要的方法是运用波士顿矩阵来进行分析。

明星业务（Stars）（深化策略）问题业务（questionmarks）（试探策略）现金牛业务（Cashcows）（收获策略）瘦狗业务（Pets）（退出策略）高低低高市场增长率市场占有率1.5战略管理主要分析方法战略管理主要分析方法潜在的参与竞争者行业竞争者现有厂商之间的竞争上游下游替代产品来自新进入者的威胁上游侃价实力下游侃价实力来自替代产品或服务的威胁进入障碍进入障碍经济规模专有产品差异品牌知名度转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势专有学习缺陷必要的输入渠道竞争决定因素竞争决定因素产业增长率增加的固定（或库存）成本/价值能力的非持续性产品差异品牌知名度转换成本集中与平衡信息复杂程度竞争对手的多样化经营决定供应商能力的因素决定供应商能力的因素投入差异供应商和企业在产业内的转换成本替代投入品的出现供应商的集中程度批量对于供应商的重要程度与产业内购买量相关的成本投入对成本与产品差异的影响产业内企业进行前向一体化和后向一体化的威胁的比较议价杠杆议价杠杆购买者的集中程度与企业集中程度之比购买者的需求量购买者的转换成本与企业转换成被之比购买者的信息向后一体化的能力替代产品、度过危机的能力决定替代产品威胁的因素决定替代产品威胁的因素替代产品的价格性能比决定购买者能力的因素决定购买者能力的因素价格敏感性价格/总成交额产品差异品牌知名度对产品质量/性能的影响2.行业选择：

（波特五力分析模型）3.3.战略选择：

战略选择：

SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。

同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。

SWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法。

SWOT分析矩阵外部环境机会威胁市场增长迅速互补产品的增长新市场的开发竞争压力大不利的政策环境新进入者的存在内部环境优势劣势价格低产品创新企业形象好市场非主导者管理不善信息不畅SWOT战略组合优势S（列出优势）劣势W（列出劣势）机会O（列出机会）SO战略利用优势抓住机会WO战略利用机会克服劣势威胁T（列出威胁）ST战略利用优势避免威胁WT战略降低劣势减少威胁2.1薪酬战略2.1.1薪酬战略的内涵薪酬战略的内涵戈麦斯（戈麦斯（Gomez，1988）从宏观薪酬的角度来理解，）从宏观薪酬的角度来理解，认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境可以选认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境可以选择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，包括：

使用人力资源产生很大的影响，包括：

薪酬的决定薪酬的决定标准，包括基于岗位还是技能、资历还是绩效、企业标准，包括基于岗位还是技能、资历还是绩效、企业绩效还是部门绩效、薪酬水平低于还是高于市场标准绩效还是部门绩效、薪酬水平低于还是高于市场标准四个维度；

四个维度；

薪酬的支付结构，包括固定和变动薪酬薪酬的支付结构，包括固定和变动薪酬的比重、短期和长期薪酬的比重、对经济和非经济薪的比重、短期和长期薪酬的比重、对经济和非经济薪酬的重视三个维度；

酬的重视三个维度；

薪酬制度的管理机制，包括集薪酬制度的管理机制，包括集权还是分权、员工低参与还是高参与、依据内部还是权还是分权、员工低参与还是高参与、依据内部还是外部公平、薪酬等级窄带还是宽带、薪酬体系弹性还外部公平、薪酬等级窄带还是宽带、薪酬体系弹性还是刚性五个维度。

是刚性五个维度。

2.1.2薪酬的决定标准薪酬的决定标准基于职位还是技能基于职位还是技能基于绩效还是资历基于绩效还是资历基于个人绩效还是团队绩效基于个人绩效还是团队绩效基于公司绩效还是部门绩效基于公司绩效还是部门绩效基于绝对绩效还是相对绩效基于绝对绩效还是相对绩效2.1.3薪酬水平的定位薪酬水平的定位薪酬整体水平定位薪酬整体水平定位基础工资、奖金和福利水平定位基础工资、奖金和福利水平定位2.1.4薪酬的组合方式薪酬的组合方式固定薪酬和变动薪酬固定薪酬和变动薪酬短期激励和长期激励短期激励和长期激励非经济报酬和经济报酬非经济报酬和经济报酬2.1.5薪酬管理模式薪酬管理模式集权管理还是分权管理集权管理还是分权管理员工参与度低还是高员工参与度低还是高遵循内部公平还是外部公平遵循内部公平还是外部公平秘密支付还是公开支付秘密支付还是公开支付实施窄带薪酬还是宽带薪酬实施窄带薪酬还是宽带薪酬薪酬制度偏刚性还是偏弹性薪酬制度偏刚性还是偏弹性2.1.6薪酬战略选择的影响因素薪酬战略选择的影响因素根据权变理论，薪酬战略和企业经营环境应该匹配，因此经营环境就是主要的影响因素，主要包括宏观环境、产业环境和企业内部环境三个层面。

1.宏观环境对薪酬战略选择的影响宏观环境对薪酬战略选择的影响宏观环境主要包括宏观政治环境、宏观经济环境、宏观技术环境和宏观文化环境等。

宏观政治环境宏观政治环境主要指一个国家政治局势的稳定性。

在不稳定的政治环境下，企业难以保证自身的长期生存和发展，因此薪酬的决定往往以绩效为主要标准，薪酬支付结构倾向于变动薪酬和短期薪酬，薪酬管理机制倾向集权管理。

宏观经济环境宏观经济环境主要指一个国家的人均可支配收入和社会福利状况。

若人均可支配收入高、社会福利好、社会的经济运作环境很好，则企业盈利机会多，企业决定薪酬的标准就有可能不强调业绩导向，薪酬支付可以给予较高比例的固定薪酬和短期薪酬。

宏观技术环境指一个国家的技术进步和技术创新状况。

随着技术的发展及其在经济发展中作用的上升，它对薪酬战略产生较大的影响。

薪酬的决定标准日渐重视技术。

为了使技术保持不断进步和创新，提高技术员工的稳定性，薪酬支付结构重视员工的长期薪酬，薪酬管理机制重视员工参与，并使技术提升成为加薪的渠道。

宏观文化环境指社会公众价值观和行为准则的总和，它长期对薪酬战略产生影响。

例如，在个人主义文化浓厚的区域生活的人倾向于薪酬决定标准重视绩效、个人绩效，薪酬支付结构重视变动薪酬，而在集体主义文化下重视资历、团队绩效，薪酬支付结构重视固定薪酬。

2.产业环境对薪酬战略选择的影响产业环境对薪酬战略选择的影响产业环境主要包括企业所处产业的结构、竞争状况和经济水平。

企业所处的产业不同，薪酬战略也不同。

在工业制造业中，员工的薪酬主要以工作时间或工作量为标准，薪酬支付结构以短期薪酬为主，薪酬管理机制中，员工不参与决策，薪酬等级多、提升渠道少，薪酬制度缺乏柔弹性。

一旦这类企业升级到知识含量高的产业中，薪酬战略就会自发地要求变革，薪酬决定标准倾向于技能和团队绩效；

薪酬支付结构中有较大比重的长期激励、变动薪酬和非经济报酬；

薪酬管理机制重视员工参与，薪酬等级扁平化，为员工提供多种薪酬提升渠道，薪酬制度具有弹性。

产业竞争状况表明一个企业的生存难度及它对产业内员工所施加压力的大小。

产业竞争越激烈，企业的生存压力越大，对业绩的重视就会高于竞争缓和的企业。

薪酬决定标准注重业绩，薪酬支付结构重视短期激励和变动薪酬。

产业经济状况主要指一个产业的整体利润水平，它决定产业的整体薪酬水平。

产业经济状况好，产业中员工的薪酬水平就会高于一般市场水平，反之亦然。

3.企业内部环境对薪酬战略选择的影响企业内部环境对薪酬战略选择的影响企业内部环境包括经营战略、生命周期、领导特征、所有制性质、员工特征、企业文化、业务特征等要素。

生命周期分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

在不同的阶段，薪酬战略的需求不同。

（1）在投入期，企业对资金需求量大，希望员工能和其共担风险，其薪酬决定标准倾向于业绩薪酬；

薪酬支付结构倾向于变动薪酬或长期激励；

薪酬管理机制倾向于集权，秘密支付薪酬和薪酬制度偏弹性；

（2）在成长期，企业开始获取一部分收入，管理逐渐规范，薪酬决定标准仍重视业绩和技能，但开始重视资历；

薪酬支付结构中固定薪酬和短期薪酬日渐增加，长期薪酬和变动薪酬的比重有所下降，考虑给予员工非经济报酬；

薪酬管理机制仍以集权为主、考虑实施宽带薪酬，薪酬制度比较稳定；

（3）在成熟期，企业具有大量的现金收入，企业文化基本成形，管理比较规范，薪酬决定标准中资历、岗位、技能和业绩具有同等重要的地位；

薪酬支付结构中，高固定薪酬的激励作用比较显著，长期薪酬的比重有所下降，非经济报酬逐渐受到重视；

薪酬管理机制中，员工可以对薪酬制度的变革提出建议，但决策权在于高层管理，仍将实施宽带薪酬，由于薪酬制度变革对企业各方面的影响较大，因此偏刚性。

（4）在衰退期，企业的市场份额和盈利能力日渐衰退，员工人心不稳。

薪酬决定标准以业绩薪酬和技能薪酬为主；

薪酬支付结构以变动薪酬和长期薪酬为主，对经济报酬的重视日渐下降；

薪酬管理机制中，重视集权管理、窄带薪酬、薪酬战略偏弹性。

领导特征，指领导对企业业务和员工的熟悉度，会对薪酬战略产生不同的影响。

当领导对业务和员工很熟悉时，对企业具有较强的控制力，倾向集权和给