薪酬与考核方案优质PPT.ppt

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性和主动性。

体现公司体现公司“以人为本以人为本”的宗旨，满足员工自我发的宗旨，满足员工自我发展的需求。

展的需求。

薪资结构设计的前提合理有效地进行了定岗、定编、定员（包括各项目的定岗、定编、定员）。

工资结构的改变不得降低公司现行的工资水平，以保持员工和人心稳定。

部门和员工绩效考核必须严格有效执行（监督必须得力）。

基本工资评定程序程序对公司所有岗位按岗位职责进行分类（五岗），每岗参考教育背景、工作经验、业绩成果、工作内容、劳动态度等分A、B、C三等级，根据现行公司工资水平并考虑公司发展因素，确定基本工资档位，具体见岗技级别一览表。

先定岗，再定级（档），评定具体指标具体见岗技级别评定指标一览表。

基本工资评定基本工资评定要点基本工资相对固定，但不是固定不变。

在确定基本工资等级时已经充分考虑到岗位工作特点和工作量因素（甚至项目间灵活调用的可能），比如：

有可能要经常加班、有时要上晚班，工作量有季节性差别等。

基本工资评定基本工资评定要点绩效考核不仅是绩效奖金发放的依据，也是基本工资变更的依据。

例如：

一个岗技级别较高的员工，如果其绩效考核的结果屡次不佳，那么其技能再高也发挥不了作用，这也就意味着其不仅要少拿绩效奖金，而且也没资格享受较高的基本工资。

绩效奖金程序以基本工资（岗技级别工资）的一定比例确定应发绩效奖金。

普通（非部门主管）员工实发绩效奖金=本人绩效考核结果其应发绩效奖金部门主管实发绩效奖金=所在部门考核结果本人绩效考核结果应发绩效奖金。

绩效奖金绩效奖金考核要点绩效奖金的来源（绩效考核）必须真实、有效，切忌随意。

如同给基本工资定级，绩效奖金的确定和管理必须是系统的，一般情况下，不能一个人说了算，员工有申诉的权利，主管部门（通常情况下是人力资源部）有调查的权利。

薪资结构与绩效考核的联系薪资结构与绩效考核关系图绩效考核的含义和目的绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。

绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。

绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。

考什么绩效考核的内容和标准绩效考评四要素工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能考什么绩效考核的内容和标准目目标标实实现现资资源源利利用用低浪费低浪费高成就高成就考核中效率与效果的关系考什么绩效考核的内容和标准高级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层60%60%70%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%15%15%20%20%考核内容权重分配（建议）如何考绩效考核的程序和方法考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整如何考绩效考核的程序和方法明确考核的目的解决管理问题员工发展问题企业策略问题确定考评制度确定考评指标确定工作计划考评内容考评人员考评方法关键指标分析关键指标权重指标表述方式考评顺序时间计划参与人员考核准备过程如何考绩效考核的程序和方法收集信息分析信息对结果进行调整上级评价下级评价同级评价自我评价不同层次信息的差别表述内容的统一信息的客观公正工作业绩考核工作能力评定工作态度评定定势误差首因错误对比误差从众心理综合评定如何考绩效考核的程序和方法考核方法种种（最常见的）考核方法种种（最常见的）评级量表法评级量表法是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核项目的表现作出评价和计分。

关键事件记录评价法关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。

注：

任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；

那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：

实用的才是最好的。

谁考核谁绩效考核的主体和客体360360全员考核全员考核每个人既是考核者又是被考核者（11）上对下的考核）上对下的考核（80%）体现在经常性的考核工作中（22）平级考评）平级考评（10%）体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（33）下对上的评议）下对上的评议（10%）体现为不定期的员工满意度调查谁考核谁绩效考核的主体和客体关于考核的培训关于考核的培训无论考核者、被考核者都要参加有关培训。

沟通在考核中的重要作用沟通在考核中的重要作用

（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。

（2）实现良性考核的途径。

（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）。

（4）防止衍化为警察与违规者的关系。

被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：

管理的秘诀是：

沟通、沟通、再沟通。

考核后怎么办考核结果的应用综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善告知员工的考评结果；

告知员工需要改善的行为；

告知员工应该坚持的精神；

告知员工需要提高的能力；

公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划考核后怎么办考核结果的应用考核结果分析考核结果分析（11）工作业绩：

）工作业绩：

基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励。

（22）工作态度：

）工作态度：

从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征。

（33）工作能力：

）工作能力：

用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上。

考核后怎么办考核结果的应用考核结果应用考核结果应用（责、权、利结合的体现）（11）奖金兑现）奖金兑现企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。

（22）人事调整）人事调整与内部人才晋升的规定接轨。

体现“能者上，平者让，庸者下”的思想（33）员工再培训）员工再培训根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再培训。

一线主管对考核的责任考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议绩效考核中应注意的几个问题重视思想引导，观念先行。

重视思想引导，观念先行。

坚持原则，维护考核的严肃性。

合理评价技术层面的作用。

注意把握量化指标的注意把握量化指标的“度度”。

注意非量化指标的主观性成份。

防止走入绩效考核误区过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）。

过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法。

过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素。

传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等）。

考核者本身不能以身作则。

我司目前工资和考核制度存在的问题工资制度没有进行统一归口管理，工资的结构、计算（包含缺勤扣款和绩效奖金尤其是项目人员绩效奖金的计发）和调整均比较随意。

工资统计工作水平较低，不能理性地发现问题，从而也就不能及时解决问题。

我司目前工资和考核制度存在的问题考核制度无论是考核这还是被考核者（特别是一线员工），都没有进行培训，不要说观念，有时就是连绩效考核的概念也不一定清楚。

一线主管没有发挥应有的作用，考评时主观性太强，导致绩效奖金分配的合理性大打折扣，从而起不到激励作用甚至走向反面。

绩效考核的方案没能慎重对待，思路和指标不合理，而且特别容易走极端。

结束语无论是工资制度还是绩效考核制度，对公司员工来说都是极为敏感的，千万不要有这种思想：

不管对与错，先执行再改进，殊不知，如果制度本身有问题，即使被执行了，所谓的改进只可能意味着在错误的路上越走越远，越陷越深，不能自拔，结果给公司造成损失不说，如果回过头再来推行新制度，员工可能已经产生抗体了。

所以，在制定和推行工资和考核制度时一定要慎重、慎重、再慎重！

结束结束THETHANKS