获得权力与影响力PPT资料.ppt

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出呢？

绩效能力效能力动机机能力才智能力才智培培训资源源招聘时应考虑才智，大强度的培训可弥补某招聘时应考虑才智，大强度的培训可弥补某些才智缺陷（如果候选人有其它很难得的品些才智缺陷（如果候选人有其它很难得的品质），资源包括技术、人员或政策质），资源包括技术、人员或政策动机愿望机愿望承承诺很希望完成一件任务，但容易泄气，分心，很希望完成一件任务，但容易泄气，分心，为愿望高和承诺低为愿望高和承诺低对一件工作有令人感动的坚持，但是没有热对一件工作有令人感动的坚持，但是没有热忱，为愿望低和承诺高忱，为愿望低和承诺高绩效公式绩效公式诊断绩效问题诊断绩效问题是能力原因，是能力原因，还是是动机原因机原因能力原因，能力原因，则从加从加强着手解决着手解决问题动机原因，机原因，则加加强动机机需需诊断正确，如断正确，如诊断断错误，会不利于，会不利于问题的解的解决决能力能力问题诊断断为动机机问题，则问题不能解决不能解决动机机问题诊断断为能力能力问题，则可能可能产生自我防生自我防御。

御。

解决能力缺乏产生的绩效问题解决能力缺乏产生的绩效问题提高个人能力：

提高个人能力：

思路：

能力才智思路：

能力才智培训培训资源资源解决步解决步骤：

再补充再补充-再培训再培训-再修整再修整-再安置再安置-解雇解雇再补充再补充-再培训再培训-再修整再修整-再安置再安置-解雇解雇再再补充：

工作的支持，如人充：

工作的支持，如人员、预算和算和政策政策为什么先从再补充开始？

为什么先从再补充开始？

个体归因个体归因从此处开始探讨低绩效，以表明你帮助他们从此处开始探讨低绩效，以表明你帮助他们从其观点出发解决问题的愿望，而不是从你从其观点出发解决问题的愿望，而不是从你的观点出发去发现错误的观点出发去发现错误再培再培训技术的技术的飞速发展使雇员的技能迅速老化飞速发展使雇员的技能迅速老化职业生涯中的不同的职位需要多种技能职业生涯中的不同的职位需要多种技能再修整再修整对工作任务进行调整（工作设计）对工作任务进行调整（工作设计）再安置再安置调换工作岗位调换工作岗位能力要求较低，或能够发挥其特长的岗位能力要求较低，或能够发挥其特长的岗位解雇解雇再补充再补充-再培训再培训-再修整再修整-再安置再安置-解雇解雇解决动机缺乏导致的绩效问题解决动机缺乏导致的绩效问题通通过激励（增激励（增强动机）来解决。

机）来解决。

动机机绩效效结果果满意意如果有动机能够产生高绩效，高绩效产生的如果有动机能够产生高绩效，高绩效产生的结果（绩效评价或奖励）能够使个体满意，结果（绩效评价或奖励）能够使个体满意，则个体会产生工作动机。

则个体会产生工作动机。

激励员工激励员工1.建立清晰的建立清晰的绩效期望效期望2.适当的适当的领导卷入卷入3.通通过外部外部结果果进行行行行为塑造塑造4.通通过内部内部结果激果激发员工工1、建立清晰的绩效期望、建立清晰的绩效期望建立建立绩绩效期望效期望进进行目行目标设标设定定建立建立绩绩效期望与效期望与动动机的关系机的关系个人管理面个人管理面谈谈目目标设标设定定过过程、目程、目标标特性、反特性、反馈馈2、适当的领导卷入、适当的领导卷入即即领导领导干干预预在不同的情境中，在不同的情境中，领导领导的卷入程度是的卷入程度是应应该该不同的不同的不同的下属、不同的任不同的下属、不同的任务结务结构、不同的构、不同的工作工作环环境境教材教材P364表表6-3影响管理影响管理层层卷入程度的因卷入程度的因素素路径路径-目目标标模型模型3、通过外部结果进行行为塑造、通过外部结果进行行为塑造外部外部结果：

果：

奖励、励、惩罚、忽、忽视惩罚用于消除不可接受行为惩罚用于消除不可接受行为奖励用于鼓励出色行为奖励用于鼓励出色行为忽视用于使某行为不再发生忽视用于使某行为不再发生惩罚不可用于鼓励出色行为惩罚不可用于鼓励出色行为管理者通管理者通过外部外部结果果实施的行施的行为塑造策略：

塑造策略：

谴责、更正、奖励谴责、更正、奖励教材教材P370表表6-5改善行为的指导原则改善行为的指导原则4、通过内部结果激发员工、通过内部结果激发员工外部外部结果是由某个果是由某个绩效完成者之外的人效完成者之外的人所控制的所控制的,如薪酬、晋升和表如薪酬、晋升和表扬等。

等。

一个任一个任务的激励潜力的激励潜力还会受到与其相关会受到与其相关的内部的内部结果的影响，果的影响，这种种结果可以被成果可以被成功完成某件工作的个体直接感受到。

内功完成某件工作的个体直接感受到。

内部部结果包括成就感、自尊以及新技能的果包括成就感、自尊以及新技能的开开发。

个人个人工作工作结合点合点对于工作于工作绩效有着效有着强烈的影响。

烈的影响。

无无论管理者使用多少外部控制管理者使用多少外部控制奖励，如果他励，如果他们的的下属下属发现工作是没意思的和不令人工作是没意思的和不令人满意的，意的，绩效效就会下降。

就会下降。

这对某些人来某些人来说尤尤为真真实。

研究者研究者发现高智商者高智商者报告的工作告的工作满意度水平与他意度水平与他们在工作在工作时遇到的困遇到的困难的程度的程度紧密相关。

密相关。

在在组织政策政策对绩效和效和奖励之励之间的关系控制的关系控制较弱的弱的情形中，比如在一种情形中，比如在一种强调资历的人事系的人事系统中，关中，关注内在注内在结果是尤果是尤为重要的。

在重要的。

在这些情形中，通常些情形中，通常可以通可以通过对个人个人工作的良好工作的良好协调来弥来弥补对外部外部结果的控制不足。

果的控制不足。

通通过什么来加什么来加强内部内部结果激励呢？

果激励呢？

工作再工作再设计组合任务、组成明晰的工作单位、建立客组合任务、组成明晰的工作单位、建立客户关系、垂直配置工作、开放反馈渠道。

户关系、垂直配置工作、开放反馈渠道。

见教材教材P372页图64设计高高动机的工作。

机的工作。

一个完整的激励一个完整的激励计划既包括划既包括对外部外部结果也果也包括包括对内部内部结果的重果的重视。

激励的其它注意事激励的其它注意事项项1.提供突出的提供突出的奖励励考虑个人需求以提供奖励考虑个人需求以提供奖励克服共同归因误差克服共同归因误差具有不同人口统计特征和经济特征的个人具有不同人口统计特征和经济特征的个人拥有不同的需求，从而对工作场所有不同拥有不同的需求，从而对工作场所有不同的预期的预期。

自助餐厅式激励体系自助餐厅式激励体系2、注意公平公正、注意公平公正公平理公平理论3、注意、注意奖励的适当励的适当奖励的励的时间选择绩效和反馈之间的迟延，削弱了任何作为评估过程结绩效和反馈之间的迟延，削弱了任何作为评估过程结果的奖励或惩罚的有效性果的奖励或惩罚的有效性与正式绩效考核相关联的奖励会失去它们的及时性与正式绩效考核相关联的奖励会失去它们的及时性迅速的自迅速的自发的的奖励的重要性励的重要性金香蕉别针故事金香蕉别针故事奖励励实施的一施的一贯性性持续强化、部分或间歇强化持续强化、部分或间歇强化持续强化是塑造行为最快的方法，但容易消持续强化是塑造行为最快的方法，但容易消退退部分或间歇强化导致很慢的学习，但却非常部分或间歇强化导致很慢的学习，但却非常不容易消退不容易消退4、准确的反、准确的反馈除反馈的适时之外，反馈的内容也会显著地除反馈的适时之外，反馈的内容也会显著地影响其强化效力。

影响其强化效力。

反反馈的黄金法的黄金法则：

务必保证反馈是非常具体的，包括尽可务必保证反馈是非常具体的，包括尽可能多的事例能多的事例总结总结管理者管理者应应善于通善于通过过培育一个有效的激励培育一个有效的激励环环境来使他人努力工作。

境来使他人努力工作。

一个有效的激励一个有效的激励环环境的建立来自于境的建立来自于对对外外部部结结果和内部果和内部结结果的重果的重视视。

外部外部结结果包括可控制的果包括可控制的奖奖励或励或惩罚惩罚内部内部结结果包括工作本身果包括工作本身对员对员工的激励工的激励具体做法具体做法通通过外在外在规章制度（章制度（绩效制度、薪酬制效制度、薪酬制度、度、奖惩制度等）制度等）有时由管理者制定，有时由组织制定，或有时由管理者制定，有时由组织制定，或两者兼有，如果组织这部分空缺，管理两者兼有，如果组织这部分空缺，管理者应在部门内容加强此部分。

者应在部门内容加强此部分。

通通过组织文化文化通过建设组织文化或部门文化通过建设组织文化或部门文化工作合作和互动方式、决策程序、管理工作合作和互动方式、决策程序、管理风格方式等风格方式等带有激励性的工作有激励性的工作设计个人管理面个人管理面谈目标设定、辅导、适时准确反馈目标设定、辅导、适时准确反馈及及时、自、自发的的奖励和恰当的励和恰当的惩罚（通（通过日常交流和管理活日常交流和管理活动实现）