美世国际职位评估体系培训第三套PPT文档格式.ppt

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重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第7页通过职位评估确定职位得分和级别总分范围职级265040517541761004210112543126150441511754517620046201225472262504825127549276300503013255132635052351375533764005440142555总分范围职级42645056451475574765005850152559526550605515756157660062601625636266506465167565676700667017256772675068751775697768007080182571总分范围职级826850728518757387690074901925759269507695197577976100078100110257910261050801051107581107611008211011125831126115084115111758511761200861201122587n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第8页评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第9页98765432104445464748495051525354555657585960以此作为一个公平的工资等级的基础44454647484950515253545556575859609876543210n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第10页职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。

4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。

在制定中位值级差时有两个考虑问题：

中位值级差过大：

员工晋升的成本较高中位值级差较小：

级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第11页01职位评估的意义02职位评估的程序03国际职位评估系统的使用方法04附录：

国际职位评估系统手册目录页ContentsPageContentsPagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第12页职位评估一般按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理职位评估委员会选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：

部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认项目组对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、市场类别人员间的平衡搭配n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第13页按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的5060%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第14页根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层总监经理主管/专员领班/组长操作工100%80%60%40%20%10%5207515025050051645605050100022625%示意n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第15页01职位评估的意义02职位评估的程序03国际职位评估系统的使用方法04附录：

国际职位评估系统手册目录页ContentsPageContentsPagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第16页国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模应用宽度n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第17页总计1210分贡贡献献性性质组织规模模5705115101301026010影响沟通创新知识性性质对象象创创新新的本的本质复复杂杂性性知知识识的深度的深度团队团队角色角色应用用宽度度n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第18页影响1

（1）：

组织规模的决定因素n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第19页审核价值链确定公司系数如何决定公司的乘数？

实例：

贸易公司销售额：

千万美金乘数：

累计销售额：

亿美金组织类型表级别：

（至）产品开发应用装配市场销售分区服务n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第20页根据系数确定级别员工规模表员工数目正式员工人数:

185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：

2亿美金系数级别销售规模员工数目低高低高46104693102593185255018537150100371742100200742.483200400.4832,9674008002,9675,1928001,4005,1929,0861,4002,5009,08615,9012,5004,00015,90127,8274,0007,00027,82748,6977,00012,00048,69773,04512,00018,00073,045109,56818,00027,000109,568164,35227,00040,000164,352246,52840,00060,000246,528369,79260,000100,000369,792554,688100,000150,000554,688832,032150,000225,000832,032225,000平均值.组织规模：

单位：

百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第21页因素（）：

影响的性质影响的性质1、交付性2、操作性3、战术性4、策略性5、远见性影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面集团层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领班、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理、总裁参照标志n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第22页因素1（3）：

贡献大小贡献1、有限2、部分3、直接4、显著5、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响30%参照标志一：

能全权决定业务范围内的所有事独立性：

不需上司过多确认唯一性：

结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标志二：

与别人协同取得结果辅助别人取得结果n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第23页或直接从定义中选取影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性1234512345有限部分直接显著首要贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第24页因素2：

沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。

衡量的因素：

沟通的性质沟通的对象原则：

某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第25页因素2

（1）：

沟通的性质和方式沟通1、传达2、交互和交流3、影响4、谈判5、策略性谈判=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：

并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第26页因素2

（2）沟通的对象职位在组织内、外的沟通职责：

-首先决定是内部沟通还是外部沟通-其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构1、内部共享2、外部共享3、内部分歧4、外部分歧参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：

采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：

销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：

人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QAn正文岗位价值评估人力资源管理培训n第27页因素3：

创新确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：

创新的本质复杂性n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第28页因素3：

创新的本质-6个层