管理技能提升培训PPT格式课件下载.ppt

管理技能提升培训PPT格式课件下载.ppt

《管理技能提升培训PPT格式课件下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理技能提升培训PPT格式课件下载.ppt（49页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

你的行动计划单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：

分析从技术到管理角色转变困难的原因明确实现从技术到管理角色转变的三项关键；

理清一线经理应明确的四种基本角色定位。

组织中各级管理者的角色定位要清晰I基层基层T中层中层S高层高层从技术走向管理角色转变困难的原因案例：

李明的烦恼小组总结：

李明烦恼的原因有哪些？

技术骨干与管理者的投入:

产出关系投入产出投入产出图1.技术人才图2.管理者？

故事从技术走向管理常见的挑战工作技能的挑战：

擅长做事，不善管人；

工作惯性的挑战：

亲力亲为，不善育人；

成功标准的挑战：

个人英雄，团队冠军；

工作安全感的挑战：

教会徒弟，饿死师傅。

克服挑战要实现的三个思维转变工作方式的转变：

评价标准的转变：

角色定位的转变：

直接控制间接控制个人绩效团队绩效队员教练如何实现从“I”到“T”的角色转换树立正确的管理意识和心态承认自己的无知把上级当成你最大的学习资源拜公司有经验的经理为师多花时间在你的员工身上主动参加公司安排的管理培训平时多读几本好书不断实践所学管理的两个重要维度理事:

利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；

带人:

培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的达成。

一线经理的四种基本角色定位对上级：

对下级：

对同级：

对客户：

顾问+朋友协作者辅佐者教练对上级辅佐者核心要求作为公司任命的管理者，代表公司，代表上司，对部门/团队实施管理，管理者的言行是一种职务行为，公司行为而非个人行为。

典型误区会上不发表意见，会下在员工面前乱说不同看法。

觉得上级领导做事随意，朝令夕改。

不在其位，不谋其政。

如何实现在下属面前，只有职位意见，没有个人意见。

以己之长，补上之短。

谋上级之所想，成上级之所为。

对目标负责，就是对上级最大的辅佐。

对下级教练核心要求选拔合适的人，设定清晰的目标，帮助下属提升能力，改善绩效，取得成功。

典型案例小刘老是做不好，还不如我自己做呢。

新员工入职培训？

你们按手续办不就得了！

如何实现制定目标组织激励与沟通衡量培养他人（包括自己）谢曼谢曼查伏尔查伏尔对客户顾问+朋友核心要求满足客户需求，帮助客户创造价值。

典型案例孕妇门事件（-）海底捞的第一负责人制度（+）如何实现充分了解客户的需求；

提供客户满意的的产品和服务（甚至是超出预期，4.5M）；

采取行动，履行你的承诺；

一但出现问题，及时承认错误，采取补救措施（12M）。

对同级协作者核心要求协同为外部客户创造价值应当把同级看成内部客户典型案例孕妇门事件为什么撕我的发票！

如何实现克服本位主义；

树立双赢思维和大局观主动了解他人的需求，及时提供建议与服务（情感账户）二线部门应该寓“管理”于“服务”之中培训内容第一单元：

你的行动计划单元学习目标理解盖洛普企业成功路径的逻辑关系；

阐明一线经理对公司业绩和员工敬业的作用；

理解一线经理打造高敬业团队12个重点问题；

明确一线经理应具备的五项核心管理技能。

一线经理对公司业绩和员工敬业的作用盖洛普企业成功路径从此进入从此进入发现优势发现优势因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实客户忠实客户可持续发展可持续发展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值加入公司，离开经理加入公司，离开经理加入公司，离开经理加入公司，离开经理帮助主动脉，打通微循环帮助主动脉，打通微循环帮助主动脉，打通微循环帮助主动脉，打通微循环123467912581011QQ1212TMTM为有效推动为有效推动硬数据硬数据必须管好必须管好软数据软数据一线经理打造高敬业团队的重点-Q12Q1、我知道对我的工作要求。

Q2、我有做好我的工作所需要的材料与设备。

Q3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

Q4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。

Q5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

Q6、工作单位有人鼓励我的发展。

Q7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重。

Q8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

Q9、我的同事们致力于高质量的工作。

Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友。

Q11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

我的获取我的获取我的奉献我的奉献我的归属我的归属大本营：

我的获取大本营：

我的获取有材料和设备知道要求第二营地：

我的奉献第二营地：

我的奉献鼓励发展关心我过去七天内受到表扬有机会发挥所长第三营地：

我的归属第三营地：

我的归属有最要好的朋友同事致力于高质量使命/目标意见受到重视第四营地：

我的发展第四营地：

我的发展学习和成长谈及进步共同共同成长成长团队合作团队合作管理层支持管理层支持基本基本需求需求我的我的发展发展理解Q12的关键一：

员工为本理解Q12的关键二：

夯实基础理解Q12的关键三：

因才适用+大师对管理者员工管理工作的定义制定目标-要求人组织-选择人激励与沟通-激励人培养他人（包括自己）-培养人衡量-评估人一线经理的五项核心管理技能管理者管理者角色定角色定位位选择人人要求要求人人激励激励人人辅导人人评估估人人一线经理要德才兼备，德为先骥不称其力，称其德也！

-论语宪问回顾与总结一条路径两项职责三个要求/要点四种挑战/角色五项任务12个问题1234512培训内容第一单元：

你的行动计划单元学习目标在完成了本单元的学习之后，学员能够：

录像：

布置一次晚会任务上级的错？

下级的错？

各打50大板？

问题出在哪里？

从任务到目标的两种情况上上级向下向下级委委派任派任务目目标清晰清晰制定方案制定方案执行方案行方案目目标不清不清晰晰制定目制定目标制定方案制定方案执行方案行方案目的目的vs.vs.目标目标？

对上承接任务三要素（2W1H）了解了解WHYWHY了解背景明确目的明确明确WHATWHAT界定结果明确目标决定决定HOWHOW解决方法具体建议对上承接任务的五个原则对目标负责就是对上级负责：

多问一个WHY现场口头复述，补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我：

聚焦影响圈而非关注圈原则思考：

为下属派活前应考虑的问题？

我需要达成的任务目标与结果是什么？

谁能够胜任这项工作？

我应该将该项工作交给谁做？

为什么？

我将如何跟进我所交代的工作？

D4D3D2D1员工的四种发展阶段会做会做执行者执行者不会做不会做学习者学习者发展阶段是针对特定的任务而言发展阶段是针对特定的任务而言发展阶段是针对特定的任务而言发展阶段是针对特定的任务而言工作意愿工作意愿工作能力工作能力管理者的四种领导型态四种领导风格中下属的参与程度支支持持行行为为指导行为指导行为S1：

指令型我说，我决定S2：

教练型我们一起谈谈我决定S4：

授权型你决定S3：

支持型我们一起谈谈我们一起决定根据发展阶段匹配领导风格的原则发展状态领导风格D1D2D3D4S1S2S3S4对下委派任务的步骤与沟通策略录像研讨：

比尔的授权委派（5分钟）遵循了哪几个步骤?

运用哪些沟通技巧？

对下委派任务的步骤说明背景、目的与重要性（WHY）界定结果，设定目标要求（WHAT）明确步骤，沟通解决方法（HOW）制定计划，明确行动方案（ACTION）给予鼓励，表达信任支持（SUPPORT）第三步：

HOW明确步骤，沟通解决方法（How）引导：

提问和鼓励员工发表自己的看法（沟通的漏斗技巧）倾听：

积极倾听员工感受，使用同理心回应（沟通的漏斗技巧）反馈：

对员工的建议给予及时反馈（激励）分享：

针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验（辅导和培养）强调：

强调完成任务的重点和难点（问题分析与解决）对下委派任务练习目标：

通过角色扮演掌握对下委派任务步骤与沟通技巧时间：

15分钟要求:

角色准备（3分钟）角色扮演（6分钟）观察员向员工抽查（2分钟）观察员和员工向经理反馈（4分钟，点评步骤与技巧）委派任务后的工作跟进及时检查提供帮助分享经验鼓励进步对下委派任务的应用要点从任务到目标的明确，是下属的天职界定结果而非手段激励员工，肯定下属的才干不要鞭打快牛任务要选对人，才干要匹配对任务因能而异单元学习内容回顾一个重要性两种情况三个要素/五个原则四种发展阶段/领导方式五个步骤/五项技巧12345目标