管理学第七章PPT资料.ppt

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正式沟通渠道；

正式工作团队，部门，或者公司；

以及正式的责任体系正式工作团队，部门，或者公司；

以及正式的责任体系第一节第一节组织设计概述组织设计概述示例：

泸州老窖股份有限公司组织结构图泸州老窖股份有限公司泸州老窖股份有限公司董董事事办办总总经经办办生技生技部部/技术技术中心中心发发展展部部财财务务部部劳劳人人部部宣宣传传中中心心党党办办采采供供部部工工会会办办对对外外投投资资办办秘秘书书处处品品牌牌处处总总务务处处生生技技处处安安环环处处设设备备能能源源处处企企管管处处信信息息处处投投资资处处成成本本处处资资金金处处综综合合处处工工资资处处教教育育处处组组织织处处纪纪检检处处团团委委业业务务处处仓仓储储处处销销售售公公司司建新建新房地房地产开产开发公发公司司酿酒酿酒有限有限责任责任公司公司天池天池矿业矿业有限有限责任责任公司公司包材包材有限有限责任责任公司公司生生物物公公司司泸州泸州老窖老窖大酒大酒店店滋补滋补有限有限责任责任公司公司天河天河玻璃玻璃制品制品公司公司时代时代有限有限责任责任公司公司科科技技管管理理处处生生产产调调度度处处3组织设计组织设计当管理人员在设计或变革一个组织的结构时，就称为组织设计劳工分工统一指挥职权与职责管理幅度部门化二、组织设计的原则11劳工分工劳工分工原则原则劳动分工是指将组织的工作划分为若干种类，每种类工作又划分为若干步骤，个人指单独完成每种类工作的一个步骤。

亚当亚当斯密对分工的论述斯密对分工的论述亚当亚当斯密发现劳动分工原则在许多工厂都能成斯密发现劳动分工原则在许多工厂都能成功地得以运用，大大提高劳动生产率。

因为：

功地得以运用，大大提高劳动生产率。

w第一，每一个劳动者的熟练程度提高了；

第一，每一个劳动者的熟练程度提高了；

w第二，节省了通常由一种工作转到他种工作所损失第二，节省了通常由一种工作转到他种工作所损失的时间；

的时间；

w第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作一个人能够完成许多人的工作分工方式分工方式横向分工：

横向分工是指在同一个组织层次上把工作分配成作业以及横向分工是指在同一个组织层次上把工作分配成作业以及子作业。

（专业技术）子作业。

（专业技术）纵向分工：

根据职权标准，层级，或者是命令链来分配工作根据职权标准，层级，或者是命令链来分配工作空间分工首席执行官亚洲业务（东京）北美业务（纽约）南美业务（布宜诺斯艾利斯）东欧业务（布拉格）西欧业务（里昂）非洲业务（内罗毕）劳动分工原则劳动分工原则生产率高低高专业化经济影响人员非经济影响劳动分工劳动分工的经济性与非经济性在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、离职等表现出来）会超过专业化的经济优势。

工作轮换：

横向轮换，获得更多的专业技能，同时更了解组织，但另一方面成本增加。

工作扩大化：

扩大充实工作的数量（水平增加），从而给员工增加了工作种类和工作强度。

工作扩大化使员工有更多的工作可做工作丰富化：

垂直地增加工作内容。

这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈2统一指挥原则统一指挥原则一般说来，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，反对多头指挥。

高层管理者中层管理者基层管理者统一指挥的优点表现在：

形成政策与行动的一致性；

使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失；

充分综合利用有特殊技能的专家；

有利于加强控制。

返回返回3职权与职责原则职权与职责原则1）职权（Authority）：

是指管理职位所固有的发布和希望命令得到执行的一种权力（Power）。

职权与组织内的一定职位相关，而与担任职位管理者的个人特性无关，即与任职者没有直接的关系。

它分为直线职权和参谋职权。

2）职权=权力吗？

权利指一个人影响决策的能力组织当中的权利受到职务，距离权力核心远近和职能的影响权利来自于强制的、奖赏的、合法的，专家和感召力3）职责（Responsibility）：

管理者所承担的一种责任。

它分为执行职责和最终职责。

管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。

4）职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担一种对应的“责任”。

4管理幅度原则管理幅度原则在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理层次。

管理幅度（Spanofmanagement）：

又称控制幅度，是指一名管理者可能直接管理或领导的下属人数。

在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比例关系，即扩大管理幅度可以减少管理层次；

反之，缩小管理幅度则需要增加管理层次。

管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。

假定所有条件一样，管理幅度更宽，这样设计的组织就更有效率。

部分早期的管理文献讨论过一个经理应该管理的理想的下属人数。

旧的经验法则是一个主管其理想的下属人数为57个。

所管理的下属人数少于5个，则被认为没有有效利用好管理者。

另一方面，当下属的人数超过7个时，协调他们的行动或者监控他们的行为就会变得困难越来越多的组织正努力扩大管理跨度。

这受到权变因素的影响的情况向上调整。

比如下属的素质，领导的风格，下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统管理者的控制幅度受到多种因素的影响（167-169）5部门化原则部门化原则劳工分工创造了专家，也对协调提出了要求。

而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。

选择部门化方法需要反映有利于实现组织目标和各单位目标的要求，常见的方法有：

职能部门化：

是按履行的职能组合工作活动。

产品部门化：

是按经营的产品组合工作活动。

顾客部门化：

是力求争取顾客的特定类型来组合工作人员。

地区部门化：

是按地理区域来组合工作活动。

过程部门化：

是按制造或服务流程来组合工作活动。

混合确定设计的目标收集和分析资料明确各类业务活动的范围和工作量，确定核心业务进行合理的劳动分工，设计出众多的职务或岗位建立组织机构，形成层次化、部门化的结构，绘制组织图规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权建立有关组织设计的规章制度评价、修改和批准组织结构设计方案并付诸实施三三、组织设计的过程第二节第二节组织结构形式组织结构形式传统组织形式直线制直线参谋制分部制混合制新型组织形式矩阵型网络制一、机械型组织机械型组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策高度复杂性，正规化和集权化1）直线制组织结构形式）直线制组织结构形式高层管理者车间主任车间主任工段长工段长工段长工段长优点权责明确指挥统一人员精干信息沟通方便反应快速灵活适合稳定的环境，产品简单缺点对管理者要求高高度集权，风险极大高层通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权，作业职能存在水平分工2）直线）直线参谋制（职能）组织结参谋制（职能）组织结构形式构形式高层管理者中层管理者参谋机构参谋机构中层管理者中层管理者基层主管基层主管参谋人员参谋人员优点能使参谋机构和人员发挥其专长，弥补管理者的不足既能减轻管理者的负担，又能保证统一指挥通过把使用共同信息、技术通过把使用共同信息、技术和机器设备的人分到一起工和机器设备的人分到一起工作，组织能够更有效地实施作，组织能够更有效地实施计划计划适合稳定，产品简单的企业适合稳定，产品简单的企业U-型组织缺点高层管理者高度集权，对环境变化的适应能力差参谋机构和人员只专注专业管理目标，忽视整体目标沟通和协调差（存在部门自己的语言）不利于培养高层管理者3）分部制组织结构形式（事业部制）分部制组织结构形式（事业部制）高层管理者甲分部参谋机构参谋机构乙分部丙分部中层管理者参谋机构参谋机构基层主管基层主管参谋人员参谋人员Multidivisionalstructure，M形组织或战略业务单元事业部成为自负盈亏的半自主经营中心总部负责人力资源，财务，法律，公共关系，信息技术事业部成为工艺独立经营的单位负责产品的生产，销售，定价等如何分权？

如何分权？

操作管控型：

上是头脑，下是手脚，规划，人力资源，操作管控型：

上是头脑，下是手脚，规划，人力资源，财务等例如西尔斯，财务等例如西尔斯，IBM战略管控型：

上有头脑，下也有头脑战略管控型：

上有头脑，下也有头脑总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行财务控制型财务控制型集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小优点迅速应对市场变化每个分布成为利润中心，利于发挥分部管理者的积极性和主动性利于管理者集中精力抓全局性、长远性的战略决策利于加强管理，实现管理的有效性和高效率利于培养高层管理者缺点参谋机构重叠，管理人员增多，费用开支大如分权不当，易导致各分部闹独立，损害整体组织目标和利益各分部之间的横向联系和协调较难4）混合制组织结构形式（多维立体）混合制组织结构形式（多维立体组织）组织）优点能较好地协调各方面的矛盾能及时互通信息，共同决策缺点事业部、管理部和参谋机构间的矛盾和冲突时常出现管理人员多，费用高对例外情况的反应迟缓产品利润中心地区利润中心专业成本中心产品事业委员会市场研究生产销售技术服务A产品事业部B产品事业部C产品事业部甲地区管理部乙地区管理部丙地区管理部二二有机型组织有机型组织有机型组织纵向和横向的合作不断调整的职责低度的正规化：

依靠职业训练非正式的沟通渠道分权的决策1）矩阵制组织结构形式）矩阵制组织结构形式优点有利于加强横向机构内部各参谋人员之间的联系有利于发挥团队合作优势，灵活高效地完成任务可以解决资源不足问题缺点双重领导违法了统一指挥原则容易引发矛盾，导致职责不清、机构间相互扯皮技改工作组B产品组A产品组研发部门生产部门财务部门人事部门高层管理者派生性的本质就是职能性分工（垂直线表示）和输出性分工（横线表示）相互重合2）网络制组织结构形式网络制组织结构形式优点具备高度的灵活性和适应性组织可集中力量从事自己具有竞争优势的专业活动，建立核心竞争力缺点组织将某些职能外包后，增加了控制上的困难商业保密难度加大组织协调的工作量很大设计单位公司总部分销商包装商广告、促销代理商供应商制造商三三对机械式结构的改进对机械式结构的改进团队组织整合工作行为的另一个途径是通过采取以团队为基础的组织形式。

为了加强沟通，协调，以及控制，员工和经理被组织成关于工作和单位间的团队。

这种方法的主要优点是迫使员工以一个整体去思考和行动，而不是一组个体。

他们共享信息并且以集体的责任感去面对工