罗宾斯管理学-10激励PPT资料.ppt

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名誉、威受人尊重:

名誉、威望、赏识望、赏识人身、财产、人身、财产、职业、心理职业、心理友谊、忠诚、爱情友谊、忠诚、爱情赫茨伯格的双因素理论n保健因素保健因素:

只能预防职工产生不满。

工作条件、薪水、监督方式、组织政策,上下级的关系工作条件、薪水、监督方式、组织政策,上下级的关系n激励因素激励因素:

激励员工努力工作。

成就、赏识、责任、成长、艰巨的工作成就、赏识、责任、成长、艰巨的工作满意满意不满意不满意保健因素保健因素激励因素激励因素没有不满意没有不满意不满意不满意满意满意没有满意没有满意奥德弗的“”理论把马斯洛的需要层次压缩为三种需要。

把马斯洛的需要层次压缩为三种需要。

n生存生存(existence)(existence)需要需要全部的生理需要和物质需要,与马斯洛需要层全部的生理需要和物质需要,与马斯洛需要层次中的生理需要、部分安全需要相对应。

次中的生理需要、部分安全需要相对应。

n相互关系相互关系(relatedness)(relatedness)需要需要人与人之间的关系、联系的需要,类似于马斯人与人之间的关系、联系的需要,类似于马斯洛部分安全需要、全部友爱和归属需要、以及洛部分安全需要、全部友爱和归属需要、以及部分尊重需要。

部分尊重需要。

n成长成长(growth)(growth)需要需要要求得到提高和发展的内在欲望。

与马斯洛的要求得到提高和发展的内在欲望。

与马斯洛的需要层次中部分尊重的需要和整个自我实现需需要层次中部分尊重的需要和整个自我实现需要相对应。

要相对应。

麦克利兰的三种需要理论n在物质极大丰富的情况下,生理需要和安全需在物质极大丰富的情况下,生理需要和安全需要基本上都能满足。

要基本上都能满足。

成就需要成就需要:

追求卓越、争取成功的需要。

权力需要权力需要:

影响或控制他人并且不受他人控制:

影响或控制他人并且不受他人控制的欲望。

的欲望。

归属需要归属需要:

建立友好亲密人际关系的愿望。

n高成就需要的管理者未必就是一个优秀的管理高成就需要的管理者未必就是一个优秀的管理者,尤其是大规模组织。

因为他们关注自己的者,尤其是大规模组织。

因为他们关注自己的成就,而优秀的管理者应帮助他人获得成就。

成就,而优秀的管理者应帮助他人获得成就。

n最优秀的管理者是那些最优秀的管理者是那些权力需要较高权力需要较高而而归属需归属需要较低要较低的人。

的人。

赫兹伯格的赫兹伯格的双因素论双因素论马斯洛的马斯洛的需要层次论需要层次论奥德弗的奥德弗的ERGERG理论理论麦克利兰的麦克利兰的成就需要论成就需要论激励因素激励因素自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要成长需要成长需要相互关系需要相互关系需要生存需要生存需要成就需要成就需要权力需要权力需要友谊需要友谊需要保健因素保健因素弗鲁姆的期望理论n人们在预期其行动会有助于达到某个目标的情况人们在预期其行动会有助于达到某个目标的情况下,才会被激励去做某事达到目的。

下,才会被激励去做某事达到目的。

n激励力激励力=效价效价*期望值期望值激励力:

激励力:

激励水平的高低或个人努力的程度。

效价:

个人对某一目标的重视程度与评价高低。

期望值:

得到报酬、实现目标的主观概率。

n假设你临近毕业,想找一份工作,下列广告:

假设你临近毕业,想找一份工作,下列广告:

万科招聘副总裁,年薪万科招聘副总裁,年薪5050万元万元电影院清理座位下的口香糖,每小时电影院清理座位下的口香糖,每小时66元元大企业招聘见习经理,起薪大企业招聘见习经理,起薪88万元万元激励时要处理好三方面的关系n努力努力绩效的关系绩效的关系(期望值)(期望值)(0-1.0)n绩效绩效奖励的关系奖励的关系n奖赏的吸引力奖赏的吸引力(效价)(,)效价)(,)成果是个体期望的,效价为正,反之为负。

如果成果对个成果是个体期望的,效价为正,反之为负。

如果成果对个体无关紧要,效价为零。

体无关紧要,效价为零。

个人努力个人努力组织奖励组织奖励取得绩效取得绩效个人目标个人目标绩效努力满足感外酬内酬对奖酬的公平感能力和素质环境的限制奖酬的效价期望值波特和劳勒的激励模式波特和劳勒的激励模式亚当斯的公平理论n当一个人作出成绩取得报酬后,不仅关心所得的绝对量,当一个人作出成绩取得报酬后,不仅关心所得的绝对量,更关心相对量。

进行种种比较,并影响今后努力的程度。

更关心相对量。

所得:

收入、认可、提升、社会关系和内在奖励。

付出:

时间、经验、努力、教育和忠诚。

“端起饭碗吃肉,放下饭碗骂娘端起饭碗吃肉,放下饭碗骂娘”斯金纳的强化理论n人的行为是对外部环境刺激所作的反应,只要人的行为是对外部环境刺激所作的反应,只要改变外部环境的刺激因素,就可以改变行为。

改变外部环境的刺激因素,就可以改变行为。

n强化类型强化类型积极强化积极强化惩罚惩罚消极强化消极强化忽视忽视强化重点应放在积极强化而不是惩罚上,管理强化重点应放在积极强化而不是惩罚上,管理者应忽视而不是惩罚他们不认同的行为。

者应忽视而不是惩罚他们不认同的行为。

n强化方式强化方式强化方式n连续强化连续强化:

计件工资。

n间歇强化间歇强化固定间隔强化固定间隔强化:

每月支付薪水、期末考试。

可变间隔强化可变间隔强化:

不定期的抽测。

固定比例强化固定比例强化:

每销售:

每销售5个信用卡获一个小奖励。

个信用卡获一个小奖励。

变动比例强化变动比例强化:

订单在第:

订单在第2次进行表扬,接下来第次进行表扬,接下来第7、9、5、3次进行表扬;

根据销售额的难易程度次进行表扬;

根据销售额的难易程度获得奖励。

获得奖励。

海德的归因理论n研究人们对获得成功或遭到失败的归因倾向。

研究人们对获得成功或遭到失败的归因倾向。

n人们对过去成功或失败的行为主要归结于四个人们对过去成功或失败的行为主要归结于四个方面的因素:

方面的因素:

努力、能力、任务难度和机遇。

内因和外因内因和外因稳定因素和不稳定因素稳定因素和不稳定因素可以控制的因素和不可以控制的因素可以控制的因素和不可以控制的因素n指导下属正确的归因倾向指导下属正确的归因倾向成功的行为归结为成功的行为归结为失败的行为归结为失败的行为归结为目标设定理论n在北美,与生俱来的高成就需要者不足在北美,与生俱来的高成就需要者不足10%-20%设置具体而有挑战性的目标设置具体而有挑战性的目标,比只有,比只有“尽力就好尽力就好”这种一般性目标有更好的绩效。

明确的目标会这种一般性目标有更好的绩效。

明确的目标会提高工作绩效;

困难的目标一旦被接受,会比简提高工作绩效;

困难的目标一旦被接受,会比简单目标导致更高的工作绩效。

单目标导致更高的工作绩效。

参与目标设置:

与分派目标相比,提高了目标的与分派目标相比,提高了目标的可接受性,愿意为达到目标而努力。

可接受性,愿意为达到目标而努力。

反馈信息反馈信息可以指导行为,自发的反馈比来自外部可以指导行为,自发的反馈比来自外部的反馈更具激励作用。

的反馈更具激励作用。

n权变因素:

权变因素:

目目标承诺、自我效能感、民族文化。

标承诺、自我效能感、民族文化。

激励多元化的员工队伍n男性更强调工作中的自主性;

女性更看重学习机男性更强调工作中的自主性;

女性更看重学习机会、方便而灵活的工作时间、良好的人际关系会、方便而灵活的工作时间、良好的人际关系n年轻、单身和老员工年轻、单身和老员工n不同文化下的员工不同文化下的员工n知识型员工和一般员工、临时工知识型员工和一般员工、临时工n激励员工的实用性建议激励员工的实用性建议从理论到实务:

激励员工的实用性建议对激励员对激励员工工的一些建的一些建议议认清认清人人体体差差异异要要让员工认为让员工认为目标目标是可是可达达成的成的检查检查系統公平性系統公平性个别个别化化奖酬奖酬奖酬与绩奖酬与绩效效挂钩挂钩使用使用目标目标不要忽略金不要忽略金钱钱人与工作的匹配人与工作的匹配激励员工的实用性建议n认清个体差异:

认清个体差异:

员工在需要、态度、个性等各不相同。

n进行人与工作的匹配:

进行人与工作的匹配:

高成就需要者让他们参与设置具高成就需要者让他们参与设置具有中等挑战性的目标,有工作的自主权,能得到反馈。

有中等挑战性的目标,有工作的自主权,能得到反馈。

n运用目标:

运用目标:

拥有困难而具体的目标比尽力而为更能激励拥有困难而具体的目标比尽力而为更能激励n确保个体认为目标是可达到的:

确保个体认为目标是可达到的:

如果员工认为无法实现如果员工认为无法实现目标,就会降低努力程度。

目标,就会降低努力程度。

n个别化奖励:

个别化奖励:

了解员工的差异并对其实施个别化奖励,了解员工的差异并对其实施个别化奖励,包括加薪、晋升、表扬、有自主性、参与权。

包括加薪、晋升、表扬、有自主性、参与权。

n奖励与绩效挂钩:

奖励与绩效挂钩:

当员工达到了特定目标时,应给予奖当员工达到了特定目标时,应给予奖励,如加薪、晋升,增加奖励的透明度。

励,如加薪、晋升,增加奖励的透明度。

n检查体制是否公平:

检查体制是否公平:

让员工感到付出与所得是对等的。

让员工感

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