第七章组织机构PPT课件下载推荐.ppt

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环境给组织提供资源，吸收组织的产出，环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。

一个组织要保同时又给予组织许多约束。

一个组织要保持持续的发展，它就必须适合其周围的环持持续的发展，它就必须适合其周围的环境境。

组织与环境是交互作用的。

1、人力资源环境；

、人力资源环境；

2、资金环境；

、资金环境；

3、市场、市场环境；

环境；

4、文化环境；

、文化环境；

5、政策与法律环境。

、政策与法律环境。

47.2组织设计的任务组织设计的任务一、组织设计面对的基本矛盾：

就是如何发一、组织设计面对的基本矛盾：

就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。

变的对象。

二、组织设计的目的：

发挥整体大于部分之二、组织设计的目的：

发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。

综合效果。

三、组织设计的步骤：

1、工作划分；

、工作划分；

2、建、建立部门；

立部门；

3、决定管理跨度；

、决定管理跨度；

4、确定职权、确定职权关系；

关系；

5、通过组织运行修改完善组织结构、通过组织运行修改完善组织结构57.3组织结构的类型组织结构的类型1、直线职能结构直线职能结构2、事业部结构事业部结构3、模拟分权结构模拟分权结构4、矩阵结构矩阵结构5、委员会组织委员会组织61.直线职能式结构直线职能式结构厂长厂长设计设计财务财务生产生产销售销售质检质检技术技术车间车间人事人事计划计划工艺工艺车间车间车间车间生产生产工艺工艺生产生产工艺工艺生产生产班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组7直线职能式直线职能式特点特点集权组织集权组织优点优点既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用分工明确，集权指挥，效率较高分工明确，集权指挥，效率较高组织稳定性高组织稳定性高缺点缺点分工即分家，部门之间的沟通与协调困难分工即分家，部门之间的沟通与协调困难系统刚性大，只能作加法，不能作减法系统刚性大，只能作加法，不能作减法下级权力小下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差组织对环境的灵活反应能力差82.事业部式组织事业部式组织总经理总经理研发研发计划计划人事人事财务财务电池电池事业部事业部录音机录音机事业部事业部电视机电视机事业部事业部收音机收音机事业部事业部职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间车间车间9事业部式组织特点事业部式组织特点典型的分权组织典型的分权组织优点优点分权彻底，二级分权组织的积极性高分权彻底，二级分权组织的积极性高利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发展战略性问题和贯彻例外原则展战略性问题和贯彻例外原则提高了组织对环境的灵活反应能力提高了组织对环境的灵活反应能力利于培养全面管理人才利于培养全面管理人才10缺点缺点容易产生本位主义，控制难度大容易产生本位主义，控制难度大两级管理机构，管理成本较大两级管理机构，管理成本较大对总部和事业部两级主要管理者的素质要对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高求高113.模拟分权式组织模拟分权式组织总经理总经理研发研发计划计划人事人事财务财务第一第一生产阶段生产阶段第二第二生产阶段生产阶段第三第三生产阶段生产阶段职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间车间车间124.矩阵式组织矩阵式组织电视制作中心主任剧组A剧组B剧组C剧组制片部导演部摄像部服装部13矩阵式组织的分析矩阵式组织的分析优点：

优点：

1、适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺、适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率点，提高人员利用效率2、项目组一致性好，效率和效益提高、项目组一致性好，效率和效益提高3、组织弹性大、灵活性高、组织弹性大、灵活性高缺点：

缺点：

1、双重指挥、双重指挥2、组织稳定性差、组织稳定性差1455、委员会组织、委员会组织

（一）优点：

（一）优点：

集思广益；

集体决策；

便于协调；

鼓励参与。

（二）缺点：

委曲求全，折中调和；

责任不清，缺乏个人行动；

157.4组织设计的传统原则组织设计的传统原则一、层级原则一、层级原则组织中的每一个人都必须明确：

组织中的每一个人都必须明确：

（1）自己的岗位、任务、职责和权限。

自己的岗位、任务、职责和权限。

（2）自己在组织系统中处的位置，上级自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。

是谁，下级是谁，对谁负责。

（3）自己的工作程序和渠道，从何处取自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。

指示，从何处取得所需的合作。

16二、二、管理跨度原则管理跨度原则管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。

管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。

管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。

管理跨度与管理层次成反比关系。

管理理跨度。

管理层次是指组织中职位等级的数目。

管理跨度大，层次是指组织中职位等级的数目。

管理跨度大，管理层次就少；

反之，管理跨度小，管理层次就管理层次就少；

反之，管理跨度小，管理层次就大（参看图大（参看图7-7）。

）。

在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。

管理不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。

管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管理跨度理跨度48人为宜，下层管理跨度人为宜，下层管理跨度815人为宜。

人为宜。

17三、统一指挥原则三、统一指挥原则该原则最早是由法约尔提出来的。

他认为无论什该原则最早是由法约尔提出来的。

他认为无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。

如么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。

如果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱的局面。

在法约尔工作行使权力，就会出现混乱的局面。

在法约尔之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一的命令。

如果需要两个或两个以上领导人同时一的命令。

如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下达沟通，达成一致意见后再行下达。

18四、责权一致原则四、责权一致原则在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。

权力是完成任务的必要工具。

有权无需的权力。

有权无权是不一样的。

权力不可太大也不可太小，必须权是不一样的。

权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。

有责无权不仅束缚管理人员的积与职责相适应。

有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；

有权无责必然助长瞎指挥、滥用无法完成任务；

有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义权力和官僚主义。

19五、五、适当的授权原则适当的授权原则组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。

往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。

必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。

授权可将某些职能转交给由高阶层移至低阶层。

授权可将某些职能转交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回。

交给下级，完成后权力收回。

领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。

当然，得到权力的下级要对授予己的上级负责。

当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。

自己权力的领导者负责。

20六、六、分工与协作原则分工与协作原则有有6种常见的分工方法种常见的分工方法：

（1）操作专业化操作专业化按操作技术进行分工。

如：

钳工班、车工班等。

按操作技术进行分工。

（2）职能专业化职能专业化按管理职能进行分工。

销售处、生产处等。

按管理职能进行分工。

（3）过程专业化过程专业化按生产过程进行分工。

铸造车间、锻压车按生产过程进行分工。

铸造车间、锻压车间、机加工车间、装配车间、调试车间等。

间、机加工车间、装配车间、调试车间等。

（4）产品专业化产品专业化按不同的产品进行分工。

球面轴承分厂、按不同的产品进行分工。

球面轴承分厂、精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。

精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。

（5）地区专业化地区专业化按不同地区进行分工。

北京分公司、东北按不同地区进行分工。

北京分公司、东北分公司、西南分公司。

分公司、西南分公司。

（6）顾客专业化顾客专业化按不同的顾客群进行分工：

妇女商店、按不同的顾客群进行分工：

妇女商店、儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。

21七、七、执行与监督分离原则执行与监督分离原则在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。

否则，由组织上分开，避免二者组织上一体化。

否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡督职能名存实亡。

八、八、精简与效率原则精简与效率原则精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。

精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。

西方发达国家流行一种西方发达国家流行一种“百人律百人律”即指任何即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。

一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。

227.5组织设计的动态原则组织设计的动态原则当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈，传统的组织设计原则已不能完全适应组织发烈，传统的组织设计原则已不能完全适应组织发展的需要了。

展的需要了。

一、一、职权和知识相结合的原则职权和