企业资源管理.doc

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企业资源管理

什么是公司资源

公司资源是指包括公司的人力资源、财力资源、物力资源，简单的说，即人、财、物。

内部固有资源即为创立或维持公司运作的基本资源

外部可利用资源即无产权有托管期限内使用权资源和因接管新物业随之附加的资源成潜在资源。

为什么要重视企业资源

在资源观下，企业占有与预需求的资源影响着企业的战略，结合短板理论与战略缺口说，对内部资源的分析，可以分析出资源缺口，再调整或制定战略。

毕竟企业的运作发展是资源合理配置与充分利用的过程。

企业面临的不足

●1比较重视显性资源而忽视或不够重视隐性资源的利用与开发。

●2人力资源管理尚未规范在人才的使用中呈现一定的随意性。

●3比较重视新资源的开发而忽视或不够重视原有资源的保护。

●4过度寻求外部资源企业自身现有的各种资源利用程度不够。

具体体现：

1、不良、修理的浪费；2、加工的浪费；3、动作的浪费；4、搬运的浪费；5、库存的浪费

库存量越大资金积压越大。

库存包括：

零部件；材料的库存；半成品的库存。

库存的浪费主要表现在：

a）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的运作；b）使先入出作业困难；c）占用资金（损失利息）及额外的管理费用；

d）物品的价值衰减，变成呆料、废料；e）占用空间，影响通过，且造成多余的仓库建设投资的浪费；f）掩盖问题、能力不足被隐藏。

6、制造过多（早）的浪费；7、等待的浪费

企业黄金法则

企业的内部资源条件+外部环境分析=持久竞争优势

企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量。

基于资源的理论认为，企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用来展开。

一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。

前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不成正比，否则就不会出现以少搏多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。

合理利用企业资源的四大点

●1合理分配资源

企业每个部门的正常运作都需要一定的资源投入量来予以支持，这就需要对资源进行内部分配。

资源分配的目的：

是实现战略意图与资源条件的良好适应，即将有限的资源投入到在实现战略意图过程中能发挥最大效用的领域。

合理的资源分配计划应满足以下原则：

　　1.统一性原则。

统一的计划可保证企业的每一个月、每一年的每一项工作都对战略意图的实现做出贡献。

具有多个相互冲突的计划与没有清楚明确的计划同样有害，譬如，如果企业对成长和开发新业务的优先顺序缺乏全公司的共识，就有可能造成资源分散和次优化状况（局部或短期效果可佳，但整体与长期效果不是最佳）。

保持计划的统一是一个跨越时空的动态过程，它依赖管理层，尤其是取决于高级管理层（职业经理人）的运营能力来实现。

　　2.集中性原则。

如果说计划的统一性可防止随着时间的推移而分散资源的话，那么计划的集中性就是防止资源在特定的时间内不会稀释。

固然资源集中可能带来风险的集中，但企业不能因噎废食。

需要指出的是，保持计划的集中性不是忽视其他方面的借口，否则就太幼稚和危险了，只有在“鱼与熊掌不可兼得”的情况下，才“舍鱼而取熊掌也”。

●2有效整合资源

适度地借用资源，可有效地弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与资源条件的差距。

任何与企业有某种联系的个人和组织，如专家、高校、顾客、供应商、相关产品生产者、竞争对手等等，都可能成为企业的借用对象。

借用资源的途径和方式也有很多　　

1.外包。

外包是指通过签订合约，把自身的一部分功能和业务让渡出去，由其他企业或个人来完成。

·外包制广泛地应用于生产领域，这点我们企业已经采用，从中也领会到其益处。

　　2.共用。

共用是指对企业依靠自身实力无法获得或不宜获得（如成本太高）的资源，采取与其他企业共同投资、共同使用的方式获得。

如上海华生电器总厂、青岛海尔集团、香港佳乐时有限公司和浙江伊迪郎等企业，共同在天津组建售后服务系统，集中为家用电器提供维修服务，降低了成本，提高了售后服务水平。

　　3.战略联盟。

战略联盟是指两个或多个相互独立的企业，为了共同的目标而建立长期的战略伙伴关系。

战略联盟的形式很多，如产品联盟、采购联盟、销售联盟和知识联盟等，其中知识联盟是具有知识经济时代特点的联盟形式。

知识联盟的目的是缩短研发时间、降低研发成本和提高创新能力。

如日产公司和浙江吉利控股有限公司的战略联盟。

●3快速积累资源

从所有者角度出发，企业经营的目标是实现企业的保值增值，其最终表现为资源价值总量的增加。

提高资源积累速度的途径有多种

1.挖掘经验资源。

企业的每一项经营活动都会给企业带来某些经验，企业是存储经验资源的宝库。

企业所拥有的经验，有的以文字的形式记录下来，如技术专利、技术诀窍、管理条例等，但更多的却隐形在职工个人身上，如对顾客的理解、生产操作技巧等。

挖掘经验的目的，就是让隐形的经验显现出来，让职工个人经验变为企业的共同财富。

经验挖掘能力的提高是一项系统工程，企业必须建立相应的机制予以系统培养，如进行员工培训；提供讨论场合，促进经验扩散；树立未雨绸缪的积极态度和不断进取的精神等等。

　　2.重复使用资源。

有些资源是一次性的，但更多的资源是可以重复使用的，如技术资源、设备资源等。

我们生产油炸锅、大小星盆等就是对技术、设备资源重复使用的案例。

　　3.加速资源周转率。

善用资源的一个重要因素是资源的支出与回收之间所经历的时间。

如果一个企业的资源周转率是竞争对手的2倍，尽管二者的投资规模相似，也能享有比对手多1倍的善用资源优势。

我们以后应进一步缩短应收货款的周期。

●4有效保护资源

资源存在流失的风险，其具体表现为资源实体的损坏和资源价值的贬值。

一台全新的设备，搁置几年，可能其价值仅是废品收购公司出的价格，原因何在呢？

博弈论理论告诉我们，博弈参与者的数目和参与程度会影响单个参与者的价值，设备贬值的真正原因是市场上出现了生产同类产品的相当或更好设备。

1.所有权障碍。

有些资源不具有再生性和替代性，企业只要率先对其独占，也就排除了竞争对手使用这些资源的可能性，如优越的地理位置、专利和商标等。

　2.使用权障碍。

对于可再生资源如原材料、设备、客户等，控制它的最好方式就是控制其供应渠道。

就以控制客户资源为例来介绍可采取的控制策略。

客户资源乃企业至关重要的资源，企业应设法对其控制，不给它“货比三家”的机会。

控制客户资源的方式除了买断、控股等资本主义方式外，还可利用转换成本这一更具人性化色彩的方式。

转换成本的基本含义是放弃与本企业合作给合作伙伴所带来的损失，它既包括物质上的（如因零配件规格不同而导致原有产品无法使用或需转换），也包括精神上的（如因断绝业务往来而导致组织和私人关系破裂）。

　3.认识障碍。

处于资源劣势的企业总是想方设法对优势企业予以模仿，保护资源就要尽量不让竞争对手获取有效模仿的必要信息，即为其设置认识障碍。

设置认识障碍的方法有健全内部保密制度，制造信息假象，将各种资源要素融为一体，增加资源特性的复杂程度等。

　　感悟

企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量。

基于资源的理论认为，企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用来展开。

一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。

前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不成正比，否则就不会出现以少搏多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。

企业内部资源如何实现共享

企业内部资源高效配置，协同工作，可以实现部门、项目间的优势互补，达到原有资源增值，实现价值创造。

同一个企业内部，尤其是集团型企业，如果资源整合的好，可以使信息流畅、资源共享，有利于节约成本、提高效率、增强企业竞争力。

然而，复杂的生产工艺、海量的信息和多变的内外部环境往往让企业不知道如何去整合企业的内部资源，实现共享。

有些企业开始重视并着手探索企业内部资源共享实现途径，但是目前绝大多数国内企业的内部资源整合和共享有待提高。

要想整合自己企业的内部资源，实现共享，首先要界定自己企业的内部资源包含的内容，找到原来阻碍资源共享的问题，在正确理念的指导下进行适合企业本身的软硬件建设，进行必要的研发，同时制定保证系统很好运营实施的措施。

如何利用外部资源降低企业成本

●1 严控采购成本：

第一.利用科学的决策分析法，合理决定经济订货量、批量，决定采购项目，采购时间;第二.推进集中采购制,建立整个公司统一采购平台;

●2严控质量成本：

对上游供应商的挑选要百里挑一、货比三家，严格把关产品质量、挥刀砍到最低价。

改善质量和降低成本是相容的。

事实上改进质量，会带动劳动成本的降低。

●3严控销售成本：

销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要认真研究各国、各地方的税收等政策，以大销售、大服务、以规模经营降低成本。

●4减少资金占用：

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