第三章：绩效管理过程PPT资料.ppt

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效，反馈、探讨、指导。

整个绩效期间时间：

整个绩效期间绩效反馈面谈：

主管就评估的结活动：

主管就评估的结果与员工讨论。

果与员工讨论。

绩效期间结束时时间：

绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：

员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训本章主要教学内容本章主要教学内容u绩效计划绩效计划u绩效实施绩效实施u绩效考核绩效考核u绩效反馈与改进绩效反馈与改进u考核结果运用考核结果运用第一节：

绩效计划第一节：

绩效计划u绩效计划的内涵绩效计划的内涵u绩效计划的内容绩效计划的内容u绩效计划的制定绩效计划的制定1、绩效计划的内涵、绩效计划的内涵u绩效计划绩效计划：

由管理者与员工根据既定的绩：

由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标及实现目效标准共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤和过程。

标的步骤和过程。

u绩效计划的目的：

绩效计划的目的：

明确组织对员工的绩效期望明确组织对员工的绩效期望使绩效目标得到员工的认可使绩效目标得到员工的认可为未来评价做准备为未来评价做准备u绩效计划的特征：

绩效计划的特征：

管理者与员工的双向沟通过程管理者与员工的双向沟通过程关于工作目标与标准的契约关于工作目标与标准的契约全员参与的过程全员参与的过程u绩效计划的关键点：

绩效计划的关键点：

必须与组织战略相承接必须与组织战略相承接面对评价面对评价员工的参与与承诺员工的参与与承诺2、绩效计划的内容u员工在什么时间，做到什么程度？

（员工在什么时间，做到什么程度？

（绩绩效目标效目标）u员工应该做什么？

工作中的重点是什么员工应该做什么？

工作中的重点是什么？

如何评价？

（绩效指绩效指标体系）标体系）u未来评价怎么做？

（评价相关决策）未来评价怎么做？

（评价相关决策）2.1绩效目标绩效目标u绩效目标的内涵绩效目标的内涵u绩效目标的制定绩效目标的制定u绩效目标的衡量绩效目标的衡量2.1.1绩效目标的内涵绩效目标的内涵u绩效目标：

绩效目标：

在绩效标准的基础上，考虑各部在绩效标准的基础上，考虑各部门和员工现有的绩效水平，结合组织发展战门和员工现有的绩效水平，结合组织发展战略和发展计划针对部门和个人而设定的目标略和发展计划针对部门和个人而设定的目标u绩效目标的分类：

绩效目标的分类：

工作目标与开发目标工作目标与开发目标定量化目标与定型化目标定量化目标与定型化目标总目标、部门目标、个人目标总目标、部门目标、个人目标结果目标与行为目标结果目标与行为目标u绩效目标的内容绩效目标的内容个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。

对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解来抓重点）。

对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。

u绩效目标的来源绩效目标的来源来源于职位应负责任，但又不完全等同之。

来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

内外部客户的要求。

2.1.2绩效目标的制定绩效目标的制定u绩效目标制定的依据绩效目标制定的依据员工工作过程的员工工作过程的“时间时间动作研究动作研究”采用其他人的业绩作为依据，即采用其他人的业绩作为依据，即“相对业绩相对业绩比较比较”使用员工以往的业绩表现作为制订今后绩效使用员工以往的业绩表现作为制订今后绩效目标的基础目标的基础特别提醒：

应尽量避免特别提醒：

应尽量避免“鞭打快牛鞭打快牛”现象。

现象。

绩效目标的制定与分解绩效目标的制定与分解要达到企业要达到企业的长期目标的长期目标，我们应该，我们应该制定一套目标制定一套目标体系指引我们体系指引我们的日常工作的日常工作按时间分解目标按时间分解目标按空间分解目标按空间分解目标按要素分解目标按要素分解目标2004年我们应该达到什么目标？

年我们应该达到什么目标？

2005年我们应该达到什么目标？

2006年我们应该达到什么目标？

人力资源部的目标是什么？

营销总部的目标是什么？

质管部的目标是什么？

生产部的目标是什么？

我们应该建立什么样的组织结构？

我们应该建立什么样的管理体系？

我们应该建立什么样的控制系统？

承承接接性性完完整整性性配配合合性性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：

战略目标体系的成功原则：

系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。

作正确的事。

u绩效目标的衡量指标KPI指标：

自上而下分解的关键绩效目标（注意：

KPI是指标，而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标）。

时限性指标：

如完成工作计划或任务的具体期限。

数字化指标：

如有关质量、成本或其它方面的量化要求。

描述性指标：

如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。

2.1.3绩效目标的衡量绩效目标的衡量u绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：

同，一般作法如下：

中基层部门主管：

绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点一般性工作人员：

绩效考核目标工作计划衡量指标改进点事务性工作人员：

绩效考核目标职位应负责任例外工作衡量指标例行性工作人员：

绩效考核目标工作量准确性应急性工作人员：

绩效考核目标工作量高压线2.2绩效指标体系建立绩效指标体系建立u绩效指标的选择绩效指标的选择u绩效指标体系的设计绩效指标体系的设计2.2.1绩效指标的选择绩效指标的选择1）绩效指标：

绩效评价的维度，即绩效评价的维度，即“评估什评估什么么”。

一般包括四个组成部分：

。

指标名称：

对绩效指标内容所作出的总体概况指标名称：

对绩效指标内容所作出的总体概况指标定义：

对绩效指标内容的操作性定义以揭指标定义：

对绩效指标内容的操作性定义以揭示指标的关键特性示指标的关键特性标识：

用于区分各个评价级别的特性规定标识：

用于区分各个评价级别的特性规定标度：

用于对评价指标的标志所规定的各个级标度：

用于对评价指标的标志所规定的各个级别所包含的范围做出规定，用于揭示各个级别别所包含的范围做出规定，用于揭示各个级别的之间差异的之间差异u指标名称指标名称：

协作性：

协作性u指标定义指标定义：

在与同事共同工作时所表现出来的合：

在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。

作态度。

标识标识ABCD标度标度合作愉快合作愉快肯合作肯合作偶尔合作偶尔合作我行我素我行我素u绩效指标的类型：

绩效指标的类型：

企业组织层次的绩效指标企业组织层次的绩效指标基于会计指标的体系基于会计指标的体系非财务指标体系非财务指标体系企业员工层次的绩效指标企业员工层次的绩效指标工作能力指标工作能力指标员工行为指标员工行为指标工作结果指标工作结果指标2.2.1绩效指标的选择绩效指标的选择u绩效指标的选择原则绩效指标的选择原则目标一致性目标一致性独立性与差异性独立性与差异性可测性可测性u绩效指标的选择依据绩效指标的选择依据绩效评价的目的绩效评价的目的评价对象所承接的工作内容与绩效标准评价对象所承接的工作内容与绩效标准获取评价所需信息的便利程度获取评价所需信息的便利程度u绩效指标的选择方法：

绩效指标的选择方法：

工作分析法工作分析法个案研究法个案研究法问卷调查法问卷调查法专题访谈法专题访谈法经验总结法经验总结法u绩效标准的确定绩效标准的确定n绩效标准：

各种指标应该达到的程度。

“被评估者做到什么水平，完成多少数量以及达到什么程度的问题”、”绩效指标达成状态的描述”u确定绩效标准应该注意的问题：

确定绩效标准应该注意的问题：

压力适中压力适中稳定性稳定性绩效标准的分类：

绩效标准的分类：

（11）“基本标准和卓越标准基本标准和卓越标准”基本标准：

合格标准，基本标准：

合格标准，评估对象的基本期望，是每个被评估对象的基本期望，是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平评估对象经过努力都能够达到的水平卓越标准：

经过努力一小部分人能够达到的卓越标准：

经过努力一小部分人能够达到的（22）“描述性标准和量化标准描述性标准和量化标准”描述性指标标准：

用描述性语言对绩效指标达成的状态描述性指标标准：

用描述性语言对绩效指标达成的状态进行非量化描述。

可以针对某一特殊性要素，也可以进行非量化描述。

可以针对某一特殊性要素，也可以针对整体要素。

针对整体要素。

量化指标标准：

利用定量性语言说明绩效指标达成的状量化指标标准：

利用定量性语言说明绩效指标达成的状态。

一般有加减分法和规定范围法态。

一般有加减分法和规定范围法量化指标标准的确定需要考虑两个方面的内容：

量化指标标准的确定需要考虑两个方面的内容：

指标标准的基准点指标标准的基准点等级间的差距等级间的差距2.2.2绩效指标体系的设计绩效指标体系的设计u绩效指标体系：

绩效指标体系：

一组相互独立与关联，并一组相互独立与关联，并能够较完整地表达绩效评价目的和评价对能够较完整地表达绩效评价目的和评价对象系统运行目标的评价指标。

象系统运行目标的评价指标。

u绩效指标体系设计原则：

绩效指标体系设计原则：

系统评价原则系统评价原则目标一致性目标一致性定量指标与定性指标相结合定量指标与定性指标相结合少而精少而精绩效权重的设计绩效权重的设计u绩效权重：

绩效指标的重要性程度的定量绩效权重：

绩效指标的重要性程度的定量分析分析u绩效权重的作用：

绩效权重的作用：

激励作用激励作用稳定作用稳定作用基础性作用基础性作用u绩效权重设计的基本原则：

绩效权重设计的基本原则：

稳定性稳定性动态性动态性针对性针对性目标导向性目标导向性系统优化原则系统优化原则u绩效指标体系的设计步骤绩效指标体系的设计步骤设计绩效指标库设计绩效指标库针对不同职位的特点选择不同的绩效指标针对不同职位的特点选择不同的绩效指标绩效权重的设计绩效权重的设计绩效指标体系的质量检验绩效指标体系的质量检验u绩效标准、绩效目标和绩效权重共同构成绩效标准、绩效目标和绩效权重共同构成了绩效计划的主体，这些因素都是一直变了绩效计划的主体，这些因素都是一直变化着：

化着：

绩效目标高频变化绩效目标高频变化绩效指标、权重中频变化绩效指标、权重中频变化绩效标准低频变化绩效标准低频变化u这三者修改的时机问题？

这三者修改的时机问题？

案例分析：

小张的困惑案例分析：

小张的困惑销售部的小张今年干得不错，他按照去年的考核方法，对照销售部的小张今年干得不错，他按照去年的考核方法，对照“销售业绩量化考核表销售业绩量化考核表”自己计算了一下，估计应该是全销售部得自己计算了一下，估计应该是全销售部得分最高的，因为他今年分最高的，因为他今年“销售收入销售收入”和和“销售回款销售回款”两项重要指标两项重要指标完成得相当不错完成得相当不错但是当他拿到今年的但是当他拿到今年的“销售业绩量化考核表销售业绩量化考核表”时脸色刷地变时脸色刷地变了，原来表中了，原来表中“销售收入销售收入”权重变了，降得很低，仅此一项他将失权重变了，降得很低，仅此一项他将失去很多分。

考核表新增一项去很多分。

考核表新增一项“老客户保持率老客户保持率”，而小张今年的大订，而小张今年的大订单都是新客户；

考核表中还新增一项单都是新客户；

考核表中还新增一项“产品订货项数产品订货项数”，对小张也，对小张也极其不利，他的订单都集中在几个产品上，如果按销售项数来考核，极其不利，他的订单都集中在几个产品上，如果按销售项数来考核，他又失分不少。

他又失分不少。

小张看着新的考核标准觉得很失落，原本以为自己能够拿到小张看着新的考核标准觉得很失落，原本以为自己能够拿到优，不仅收入增加而且个人价值也得到体现