第6章-调薪与激励政策PPT课件下载推荐.ppt

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岗位调薪能力调薪是指根据员工的任职资格评定等级对其基础工资进行动态调整，并将调整的结果作为下一次任职资格等级调整前的工资水平A类类B类类C类类D类类市市场场因因素素调调薪薪绩效绩效因素因素调薪调薪晋晋升升因因素素调调薪薪能能力力因因素素调调薪薪年度调薪类别E类类工工龄龄因因素素调调薪薪第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步收集调薪相关资讯收集调薪相关资讯拟制调薪建议报拟制调薪建议报告告调薪沟通调薪沟通HR部制作调薪建议并派发部制作调薪建议并派发至各部门至各部门企业年度调薪步骤绩效调薪考虑因素绩效调薪的周期绩效调薪的前提绩效调薪的设计任职资格评价是对大岗人员的一次能力评价，是员工实能力与岗位要求标准的一次对应过程，其目的是确定企业现有人员在整个人力资源中的等级，为薪酬做准备。

能力调薪-任职资格岗位调薪岗位调薪，一般来讲，当员工从较低职级岗位调整到较高职级的岗位时，转正后若原薪酬水平低于较高职级的起薪薪级，则升至较高职级的起薪薪级水平，若原薪酬水平高于较高职级的起薪薪档水平，则本着就高不就低的原则，转正后套入最接近目前薪酬水平薪级的上一级。

薪酬激励激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。

薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。

在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值薪酬激励理论马斯洛需求层次理论双因素理论弗鲁姆期望理论波特劳勒综合激励模型自我实现发挥潜能，实现目标自尊与被尊重、被承认群体交往、获得情感人身、财产安全，工作稳定，有经济保障衣食住行尊重归属安全生理马斯洛需求层次理论薪酬管理对策激励理论：

马斯洛需求层次论激励理论：

马斯洛需求层次论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南人们是受到内在需要激励的。

人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。

在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。

需求得不到满足时，人们会受到挫折。

J基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。

J风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。

J成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。

4如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。

4奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。

保健因素（外在因素、与环境有关）激励因素（内在因素、与工作有关）公司的政策与管理技术监督系统上下左右的人事关系工作环境或条件薪金个人的生活职务、地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成长、晋升的机会双因素理论

（1）内容有无

（2）结论不激励无不满激励不满意保健因素激励因素有无（3）管理对策：

将工作重点放在激励因素上安排工作尽量照顾员工爱好与特长增加工作的挑战性科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素激励理论：

赫兹伯格双因素论激励理论：

赫兹伯格双因素论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南员工受到两种不同激励因素的激励：

保健因素和激励因素。

保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。

这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。

激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。

J基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。

J绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。

J绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。

J人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。

4薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。

4收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。

成功分享计划是富有激励性的。

风险分担计划不具有激励性。

4工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。

弗鲁姆的期望理论期望值成功概率成功新需求未满足动机（内驱力）行为的需要积极挫折效价结果给人带来的满足程度消极激励力=效价期望值激励理论：

期望理论激励理论：

期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南绩效是三大知觉的函数：

期望、关联性以及效价。

期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。

关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。

效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。

J工作任务和责任应当明确界定。

J薪资和绩效之间的联系至关重要。

J绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。

J人们会选择能够获得最大回报的行为。

4较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。

4视线是至关重要的员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。

4员工对于个人能力的自我评价是非常重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。

波特&

劳勒激励模型激励过程理论表明，激励是一个环环相扣的复杂管理过程。

企业制定薪酬激励策略时要注意：

绩效评价必须与期望的绩效目标紧密衔接，基于绩效的回报一定要紧随已产生的绩效。

绩效目标要富有挑战性并且详细具体，奖励金额要与完成目标的难易程度相匹配。

同时，企业要重视薪酬体系的公平性。

员工对内在外在薪酬价值的主观评价和对产生分配结果的过程的主观评价对激励效果起着非常重要的影响：

综合激励模型案例讨论“同工不同酬”的问题（P108）请讨论造成马艳和孙丽薪酬不同的原因，以及怎样解决？

本讲结束，请您多提意见Thankyou