生产运作管理案例分析--苹果PPT资料.ppt

生产运作管理案例分析--苹果PPT资料.ppt

《生产运作管理案例分析--苹果PPT资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产运作管理案例分析--苹果PPT资料.ppt（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。

的确，数代产品，苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。

的确，数代产品，从从iPod到到iPhone再到再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。

但是，行家看门道：

产品，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。

产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。

离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。

离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在技术的公司，就如它在1997年。

年。

1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克戴戴尔的话说，处于尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。

它在产品线上复杂度太高，产品型的边缘。

它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；

在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成种型号；

在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。

乔布斯推出两大举措。

其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；

其二本居高不下。

其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。

库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细库克。

库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。

他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。

他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。

今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承一个角落，是苹果重生的幕后英雄。

今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。

招接招，招招扎实。

苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。

一苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。

一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。

但光有好产品斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。

但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。

这就离不开卓越运营和供应链管理。

品也没法在市场上竞争。

1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管在市场空间年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管在市场空间上一再被上一再被PC打打|压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。

它压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。

它的大问题其实是运营上的低效。

低效到哪一步？

看看他们的的大问题其实是运营上的低效。

看看他们的iMac就知道了：

零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，就知道了：

零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又得加急发往亚洲销售。

生产运营的低效，产品利润装成品又得加急发往亚洲销售。

生产运营的低效，产品利润高时往往被掩盖。

但一旦利润下降，这问题就如石头露出水高时往往被掩盖。

但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面。

面。

1997财年苹果亏损财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。

库克销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。

库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立商、建立JIT库存系统。

这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。

库存系统。

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。

哈佛商业评论哈佛商业评论上的一篇文章指出，追求差异化战略的上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。

苹果的产品，产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。

苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。

在别的刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。

在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。

坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。

再如运。

再如iPhone的触的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到到36个月。

等到成了大众商品，竞争对手可以买了，个月。

等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。

苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。

iPad499美元美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。

这与以前一些日本企业的策略如出一辙：

例如本田、的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。

例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。

其结丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。

其结果是经典的双赢：

本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可果是经典的双赢：

本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。

谓一箭三雕。

这些供应链策略都不是苹果首创。

苹果的妙处就在这些供应链策略都不是苹果首创。

苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。

我个于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。

我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。

的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。

苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。

正因为如此，它的供应链战略其实也很上一样低。

正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。

想想看，如果库克花了无本之木。

想想看，如果库克花了5000万美金包下万美金包下了所有的飞机舱位，了所有的飞机舱位，iMac计算机在圣诞节不热计算机在圣诞节不热|销怎么办？

你花上亿美金，买下供销怎么办？

你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，应商未来几年的产能，iPhone销不上去怎么办？

如果新产品一上市，你就不得不销不上去怎么办？

如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。

所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。

也就是说，为败笔。

也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。

再退一步说，像库克这样的运营和供应库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。

再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？

试想想，链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？

试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？

在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？

出什么？

对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。

离开了产品端的创新，卓越运营和供应链管时候。

离开了产品端的创新，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。

到理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。

到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚，作为供应商，还有什么更期长、但因为总有得赚，作为供应商，还有什么更高的期望？

等产品端的优势没了，进入严酷的价格高的期望？

等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器？

行业第一的采购量、会不会成为挤压供应商的利器？

行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车？

多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车？

或许有人说这是杞人忧天。

其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。

看看刚或许有人说这是杞人忧天。

看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的Palm，还有温水煮青蛙的惠普、并，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌？