某大型公司战略规划范本PPT课件下载推荐.ppt

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D信息系统人力资源HR财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&

S行政管理全员营销全员营销全员创新全员创新研究开发R&

D信息系统在人力资源上有三大资源，在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础这是进行人力资源变革的基础有做好本职工作的愿望，有做好本职工作的愿望，对对xxxxxx有较深的感情和忠诚度有较深的感情和忠诚度希望变革希望变革有内部管理意识有内部管理意识三大资源人力资源管理模型的运用人力资源管理模型的运用外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验社会认可；

社会认可；

提高竞争意识；

提高服务意识提高服务意识规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本,注重结果注重结果XXXX的销售人员的状况的销售人员的状况人际关系人际关系销售人员间关系良好，合作精神强销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气人员士气多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力销售人员感受不到企业的发展目标销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态销售人员的归属感不强思维方式思维方式销售管理人员缺乏成本管理的意识多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引导XXXX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结和培训总结,培训的实施简单培训的实施简单,不能够满足现代销不能够满足现代销售的要求售的要求培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度XX的发展目标是什么?

各BU销售特点是什么?

各BU销售人员的条件怎样?

销售人员的个人发展道路怎样?

XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相未能与企业发展和销售人员个人发展相结合结合XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与销售人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排缺乏针对不同层次的不同安排无培训的总结和评估培训活动简单,主要是课堂讲授缺乏现代销售意识的引导缺乏现代销售意识的引导在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作脱产培训脱产培训市场环境在变，但员工缺乏培训市场环境在变，但员工缺乏培训企业现有企业现有促销促销扩大销售扩大销售产品产品刺激需求和购买刺激需求和购买取得利润取得利润企业的目标企业的目标集中企业的一切资源集中企业的一切资源满足目标顾客满足目标顾客顾客及其需顾客及其需和力量适当安排和力量适当安排的需求扩大销售的需求扩大销售求求市场营销组合市场营销组合取得利润实现企取得利润实现企业的目标业的目标经济活动中心经济活动中心手段手段目的目的市场营销市场营销观念不强观念不强有较强有较强的产品的产品推销观念推销观念销售人员销售人员感受不到感受不到XX对个人对个人发展的关发展的关心和指引心和指引XXXX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感自身的发展目标和责任感录用时无明确的在XX内发展方向的指导销售人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取培训:

聘用:

使用考核激励个人内在驱动（个人发展+责任心）组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?

引导方向可能的退变销售人员的工作动力由于由于XXXX对销售人员没有职业生涯发展设计对销售人员没有职业生涯发展设计,就无就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想销售人员所感知的XX发展A有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会。

但机会未必是XX的机会B有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符C无个人的发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去BBBBAAAACCCCXX销售人员的几种心态XX多数销售人员都是积极的XXXX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情能激发销售人员的工作热情员工努力员工努力感觉到的努力与感觉到的努力与奖赏的关系奖赏的关系努力和品质努力和品质对任务的对任务的认识认识工作绩效工作绩效外在奖赏外在奖赏内在奖赏内在奖赏感觉到的感觉到的公平奖赏公平奖赏满意感满意感奖赏的奖赏的效值效值人力资源的综合激励理论模型XX只有年终红包形式的激励年终红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意年终红包未与销售人员的业绩联系，不能激发销售人员的工作热情和努力包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评遵照了合资企业的通行作法收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样个样基本工资浮动工资年底双薪年终红包薪薪酬酬构构成成薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，“尽自己的本份把工作干好吧尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态成为各级销售人员的主要心态考虑因素考虑因素实际执行实际执行效果评价效果评价满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资外资，合资企业通行作法与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩考虑公司全年表现基础上，综合考虑事业部和个人业绩的表现满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资名义上的“浮动”，事实上是固定工资。

目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允全面且可能有失公允同级人员被考评销售人员相关部门下级人员上级：

各BU的GM业务协作业务配合评价方法单一，不能全面反映销售人员的业绩凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥考评考评GM在考评中起了决定的作用!

考评指标的制订应考虑各考评指标的制订应考虑各BUBU销售的不同特点销售的不同特点A产品产品B产品产品C产品产品D产品产品销售特点销售特点固定客户和大客户为主；

总公司全球网络的支持大固定客户和大客户;

总公司全球网络的支持大项目多但分散,阶段性客户多;

需要信息共享做工程为主,阶段性客户多考评应考虑的主要方面考评应考虑的主要方面侧重于销售人员的工作态度侧重于成本控制侧重于个人努力侧重于成本控制和个人努力指标的分解，并未能体现出控制指标的分解，并未能体现出控制公司各部门总经理部门主管一般员工只有大概的要求并无严格的控制没有完善的考核基本凭总经理的主管判断具体不利于计划控制，也不利于改进提高随意性大和为贵从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在：

技术人员、销售人员、中层管理到危机的存在：

技术人员、销售人员、中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。

人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。

技术人员销售人员特殊职能人员生产管理人员一般管理人员经理层人员流动率低流动快且多工作时间短相对稳定主管层管理人员营销中心制定营销策略的权限不够完整营销中心制定营销策略的权限不够完整营销中心高层营销中心高层营销中心中层营销中心中层基层基层受总受总公司公司制约较大；

制约较大；

不能完整地扮演营销中心决策者的不能完整地扮演营销中心决策者的角色；

角色；

营销策略不够完整；

营销决策方面没有支持部门帮助开营销决策方面没有支持部门帮助开发论证；

发论证；

操作和管理意识强于市场竞争意识；

营销战略给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动销售销售0020204040606080801001008-12%8-12%AA公司公司大户大户二三级二三级零售商零售商1-2%1-2%销售渠道19对于不同的市场，要以不同的系统去主攻对于不同的市场，要以不同的系统去主攻营销市场系统为主售后服务系统为主研发系统为主销售系统为主现有潜在客户市场新（二三级城市）旧（一级城市）20用户服务中心缺乏系统的激励机制用户服务中心缺乏系统的激励机制管理1管理2管理3管理4部门1部门2部门3部门4小组1小组2小组3小组4人员1人员2广州上门维修人员人员4在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策：

即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。

这种激励政策提高了维修员的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。

21管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严重不足重不足管理观念服务理念服务规范及技巧维修技术管理人员缺乏缺乏操作人员缺乏缺乏各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上；

根据调查，93的上门服务人员认为：

有必要进行服务规范的培训。

22问题总结：

服务中心定位不当、组织机构和职能问题总结：

服务中心定位不当、组织机构和职能设置混设置混乱；

与销售中心和总公司的沟通不顺畅乱；

与销售中心和总公司的沟通不顺畅服务中心的定位于维服务中心的定位于维修而非服务管理修而非服务管理服务中心的组织机构服务中心的组织机构和职能设置不合理和职能设置不合理与销售中心和总公与销售中心和总公司的沟通缓慢，效司的沟通缓慢，效率低率低沟通的效果也不好沟通的效果也不好23全国维修网点达全国维修网点达282282个，分布在广东等五大区域个，分布在广东等五大区域华北片27华东片59广东片93西南片60华中片4327圆圈直径表示网点数量大小24服务中心的信息管理问题：

服务中心的信息管理问题：

收集不全面、加工粗糙、利用不充分收集不全面、加工粗糙、利用不充分电脑系统还很简单，信息的收集和积累工作还不完善中心无明