BPR和BPM的优缺点分析Word格式.doc

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顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；

也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。

每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

　　○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。

一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。

对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。

　　○“流程”改进后具有显效性：

改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

3、BPR的组成

　　BPR的重要目的是优化工作流程。

流程是由一系列工作活动所组成的。

以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型：

　　○增值的：

如采购、促销、销售等。

○非增值的：

出入库、分拣包装、运输等。

　　○无效的：

提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。

4、BPR的最终目的

　　○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。

　　○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。

　　○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。

根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：

1.功能内的BPR

通常是指对职能内部的流程进行重组。

在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。

例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;

财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

2.功能间的BPR

是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。

例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。

这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

3.组织间的BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：

企业的并购等。

企业流程再造的优点：

企业流程再造的最大特点是在客观存在的原有流程基础上进行的突破、创新乃至变革，而不只是简单的改良、增强或调整，通过持续的流程优化和改造，在提高工作效率、使整体工作长效流转，通过协调好各方面的资源、建立合理有效的流程绩效测评机制，保证工作目标或工作目的的实现，在成本、质量、交期、客户满意方面均比改造前，获得不仅是量的变化，更重要的是质的明显提升，再造流程能随市场竞争、客户、内外部变化进行可持续发展。

。

企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动过程中人们的惰性，克服惰性我认为要有持之以恒的能量及信息的输入与输出，既要有维持力、资源和目标的存在，如执行力、激励机制（推动力、拉动力）、“管道”或“渠道”的保持；

执行方法的不断优化则是固有流程绩效提升的细节要求，并非流程重组、再造的方法要求。

流程管理可以先明确化、后透明化、再简单化，可以先形式化后行事化再习惯化，先认知、后复制、再坚持。

流程化管理模式的特点：

1）、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；

2）、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：

既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；

3）、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；

4）、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；

5）、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；

6）、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.

企业流程再造的缺点：

“企业流程再造”作为一种管理理念和行为方式,经过哈默、钱辟和达文波特等人的大力倡导,迅速受到企业青睐。

但据哈默本人调查,成功率不到30%。

在我国,企业流程再造的成功率达不到20%。

是什么原因造成如此高的失败率?

众多的研究者对这一现象进行探讨,只将被改造的企业作为对象进行研究,而忽略了再造理论的“先天不足”。

正是这一理论的自身缺陷,导致了企业流程再造的低成功率。

再造理论的逻辑缺陷分析1、对“分工理论”的否定存在片面性和矛盾性。

企业流程再造是针对分工的,认为“分工理论的过时,所以用流程来打破分工”,强调要突破分工的束缚,将被分工割裂的业务流程重新“组装”回去。

将“分工”视为造成企业不协调,运行效率低并导致本位主义的根本原因。

这一观点失之偏颇。

第一,分工理论具有经济性。

亚当·

斯密1776年提出的分工理论,经巴贝奇的发展和泰罗、福特以及斯隆等人的管理实践,证明具有极大的经济效能。

由于分工,将复杂劳动简单化,极大提高了单位劳动效率和整体生产能力;

由于分工,减少了因经常变换工作或不同操作而耗费的时间,节约了生产的人力.和物力。

企业流程再造成功的案例：

1、海尔集团的流程再造

随着公司业务的扩张，公司的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得不够。

出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。

海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。

再者，2001年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造

海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：

具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；

形成横向网络化的同步的业务流程。

2、湖南长沙卷烟厂流程再造

新的时代，向长烟提出了挑战与机遇;

新的形势，向长烟提出了挑战与机遇;

长烟积极探索创新与变革之路，管理变革成为长烟变革的主要内容之一。

BPR通过全面理顺企业管理流程，减少非增值流程，优化增值流程，提高流程的绩效，达到企业快速响应市场，降低成本，增强企业竞争力的目的。

企业流程失败的案例分析：

BPR能够带来巨大的利益，同时也包括巨大的风险：

下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据：

1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了BPR所承诺的效果.

企业流程管理（BPM）BusinessProcessManagement，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。

BusinessProcessModeling，即业务流程建模，是对业务流程进行表述的方式，它是过程分析与重组的重要基础。

企业流程管理项目宗旨

企业流程管理

1、通过精细化管理提高受控程度；

2、通过流程的优化提高工作效率；

　　3、通过制度或规范使隐性知识显性化；

　　4、通过流程化管理提高资源合理配置程度；

流程管理的目标

　　流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。

　　依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。

在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

流程管理的目的

　　1、保证业务流程面向客户；

　　2、保证管理流程面向企业目标；

　　3、流程中的活动都是增值的活动；

　　4、员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；

　　5、流程持续改进，永不过时。

流程管理的原则

　　1、面向企业目标原则。

　　2、工作流程设计体现全流程观念。

　　3、业务流程形成闭环管理。

　　4、面向客户的原则。

　　5、树立以客户为中心的理念。

　　6、明确流程的客户是谁、流程的目的是什么。

　　7、在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则。

　　8、关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。

　　9、使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。

流程管理的基本特征

　　“管理上市”系列丛书之《上市·

策》中指出：

　　企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。

　　1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

　　2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

　　企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

　　1、对外，面向客户，提高业务流程的效率；

　　2、对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

流程管理的四个层次

流程管理的各层次均有相对独立的、特定的方法，但层次之间也有着密切的联系。

首先，高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现；

其次，当低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入高层的管理，例如当运作层的调度无法解决资源的配置问题时，就说明分配给该流